(1)組建一個精干的風險評估小組采用科學的方法進行評價。風險評估是一項非常細致、煩瑣的工作，需要耗費大量的時間和精力來開展這項工作。因此，工作組組長最好由管理者代表擔任，為工作的順利開展提供強有力的人力、財力資源保障。評估小組成員應該由工作熱情高、專業(yè)素質強的技術人員組成，最好是專職，以便更加專心地投入到工作中。在成品油庫的發(fā)油場所是可能發(fā)生多種危害的場所，按危險源能量計算,它不屬第一危險源，但按事故發(fā)生幾率計算，油庫發(fā)油場所絕對是最容易發(fā)生事故的場所。

　　(2)形成全員參與危害識別與風險辨識的新模式。危害識別與風險評估的最終目標是杜絕任何事故的發(fā)生。國外石化企業(yè)非常強調員工的主動性,強調以人為本,注重培養(yǎng)員工的意識,即從被告知到理解到相信的過程,所以國外石化企業(yè)員工主動執(zhí)行HSE 的意識較強,他們每個員工都要關注身邊的HSE潛在事故,并報告,同時規(guī)定了這種任務,要求員工要完成一定數(shù)量的潛在事故報告,有些石化公司要求基層單位每周要有一個全員的HSE例會,員工的參與意識較強。他們非常重視員工的培訓工作,為各層次的員工從普通雇員到管理者提供大量的HSE培訓機會。很多國外石化企業(yè)通過HSE獎勵來加強員工的參與和承諾。

　　而作為與設備直接接觸的基層員工無疑是最為關鍵同時對于事故分析也是最有發(fā)言權的，HSE管理部門要深入基層,以多種形式的培訓,在所有的職工掌握風險評估的方法的基礎上, 采用制度化的激勵措施鼓勵員工認真分析本崗位的作業(yè)活動、設備設施、工作環(huán)境存在的不符合項,使之明確自己周圍存在的危害和風險,從而達到“事前預防”的目的。例如在對油庫進行危害識別與風險辨識時,可以像以前推廣的班組崗位練兵活動一樣鼓勵基層員工自己組成小組，承擔本崗位的危害識別與風險辨識，HSE管理部門進行協(xié)助，以及技術支持,使各基層小組自主選擇多種、合適的評價方法,最大限度找出危險源。

　　這樣將HSE管理部門從繁雜的具體事務中解脫出來，由原來的“漁夫”轉變成為打魚顧問，這種角色的轉變帶來的直接效果是基層員工成為HSE基層管理的主體，而HSE管理部門則成為主導力量，促進HSE管理與日常管理的融合，給HSE管理體系注入生命力，最終解決“兩張皮”現(xiàn)象。

　　三、營造HSE文化

　　HSE管理理念，體現(xiàn)了石油企業(yè)生存發(fā)展的客觀要求，是企業(yè)高效管理的自身追求。營造HSE文化，就是從思想、觀念上形成一種習慣，一種指引正確行動地規(guī)范。開展危害識別的目的是控制風險，風險又和日常工作中的人和事相伴，因此所形成的管理方案及風險控制措施必須融入到日常工作中，一項一項抓落實，與日常工作有機融合，否則會變成空中樓閣，體系只是應付上級檢查的幌子而已。為避免HSE管理體系與日常安全、環(huán)保、健康工作脫節(jié)，在將HSE體系的理念滲透到日常安全管理工作中的同時，要從人的主觀能動性入手，使員工由“要我安全”向“我要安全”轉變，通過采用形式多樣，內(nèi)容新穎，通俗易懂，便于接受的文化教育，從而形成一種把HSE管理文件落實到程序上，把對HSE的認識和理解牢記在頭腦中，使HSE真正成為一種信念、一種企業(yè)文化的全新HSE管理理念。這也是國外先進石化企業(yè)的寶貴經(jīng)驗。

　　四、結論

　　對于油庫這樣一個要害部位，除了按照細節(jié)管理的理念嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度和進行設備維護外，平時的安全教育、培訓也必不可少。同時要以制度化的形式充分調動基層員工對風險評估和危險性分析，對典型事故舉一反三地學習的積極性并行成PDCA循環(huán)。針對單位檢查出的問題，不能只停留在紙面上，而應下決心整改，以實際行動來解決隱患，確保安全。持之以恒，以落實責任和嚴格考核為主線，堅持持續(xù)改進，將HSE 管理融入基層的基礎管理之中，形成具有中國石油銷售企業(yè)特色的HSE文化。