四、精細化管理的發(fā)展歷程
■時間：20世紀90年代起
■地點：西方源于生產(chǎn)領(lǐng)域，目前已經(jīng)延伸到企業(yè)管理的層層面面
■核心思想：精益求精，準確準時，管理做細，嚴格控制偏差，嚴格執(zhí)行標準制度
五、精細化的具體表現(xiàn)
1．精細管理是一種思想：九層之臺，起于累土
精細的管理者能夠保持良好的心態(tài)，是因為用“積累”的指導思想為自己設定方向。古語有言：千里之行，始于足下；九層之臺，起于累土。精細的管理者總是認真地邁好每一步，做好每一事，無論去追逐多大的目標，總是注重小項目的積累。在小有成就以后，仍不會忘乎所以，堅持用“行百里者半九十”的思想約束自己，提醒自己，最終實現(xiàn)目標。
2．精細管理是一種意識：尺蚓穿堤，能漂一邑
《韓非子?喻老》 “千里之堤，毀于蟻穴；百尺之事，以突隙之煙焚”，
意思是說螞蟻的小小洞穴會潰決千里之堤，從煙囪縫隙中冒出的火花，能
燒毀百尺廣廈。他告誡人們切不可忽視小隱患，小患不除必有大禍。在安全生產(chǎn)工作中，一些安全事故之所以發(fā)生，往往是忽視了某些細枝末節(jié)，致使“小毛病”發(fā)展為大問題，“小漏洞”釀成“大悲劇”，最終付出巨大的代價。
精細的管理者能夠用辨證的思維考慮全局的問題，知曉量變引起質(zhì)變的道理，不忽視細微的環(huán)節(jié)和點滴的事情。
3．精細管理是一種態(tài)度：事事認真、時時認真
精細管理更能表現(xiàn)出一個人對待工作、對待學習、對待生活的態(tài)度，一種事事認真、時時認真的態(tài)度。不因為事情復雜、驚天動地就高度重視，而事情簡單、成績平平就嗤之以鼻，不加理會。精細的管理者對待任何事物都不會掉以輕心，而是通過自己認真的對待把每一件事情都處理的盡可能妥善。
4．精細管理是一種能力：洞察秋毫、一葉知秋
精細管理還需要管理者具備“洞察秋毫、一葉知秋”的能力。辯證唯物主義理論認為：世界是由物質(zhì)構(gòu)成的，物質(zhì)是運動的，運動是有規(guī)律的。任何事物的發(fā)展、變化都可以從中找到規(guī)律、找到本質(zhì)。但是任何事物的發(fā)展和變化都不是我們能夠一眼望穿的，因為這種發(fā)展和變化是繁雜的，它受多種因素影響。作為一名管理者，必須能夠把這種復雜的事物進行細分，并有能力通過這其中的細節(jié)找到整體的規(guī)律，這樣，企業(yè)的管理者無論去處理多么繁雜的問題都不會暈頭轉(zhuǎn)向，無所適從。

六、精細化管理的實施要點
1．精細化管理的4個意識 ：
細節(jié)意識；服務意識；規(guī)則意識；系統(tǒng)意識。
2．精細化管理的2大原則 ：
　　立足專業(yè)； 科學量化。
3．精細化管理的5個實施要點：
基于歸核化經(jīng)營的戰(zhàn)略分解；
以流程優(yōu)化和崗位明晰為重點的規(guī)則整合；
立足于成本控制和績效考核的內(nèi)部市場化；
滿足數(shù)據(jù)化管理和管理固化的信息化；
以準軍事化訓練提升全員素質(zhì)。

七、煤礦安全精細化管理模式的構(gòu)建
1． 煤礦安全精細化管理模式的建模依據(jù)
1）確保煤礦工人的人身安全
從“以人為本”的角度思考，對人的最大的關(guān)心就是人的生命安全。
因此，煤炭企業(yè)講求“以人為本”就應該始終把安全放在企業(yè)發(fā)展的首要
地位。對于煤炭企業(yè)而言，安全管理更是管理的重中之重，沒有安全作基
礎(chǔ)，一切都無從談起。煤炭企業(yè)首先要確保煤礦工人自身的人身安全，只
有這樣他們才能夠更好地為煤炭企業(yè)做出貢獻。如果生產(chǎn)不夠安全，員工
生命不能得到保證，員工有后顧之憂，其積極性就難以提高，企業(yè)的發(fā)展
就會受到阻礙。
2）安全零隱患，管理零距離
通過強化流程控制，加強安全督察，最大限度的減少安全管理盲區(qū)，
實現(xiàn)安全零隱患，管理零距離。通過管理制度創(chuàng)新，理順管理關(guān)系，查找
管理漏洞，打破了傳統(tǒng)思維、固有模式的約束，以嚴密的管理形成安全防
范體系。煤礦實施了全方位的監(jiān)督檢查，形成了人人參與安全管理監(jiān)督的
多維立體檢查體系，實現(xiàn)安全無縫管理。
3）持之以恒地執(zhí)行
安全精細化管理是一個長期性、程序化的過程，即按照嚴格的程序化
標準持之以恒地堅持實施。精細化就是要讓員工持之以恒地將每一件事情
做精、做細、做到位，并培養(yǎng)良好的習慣。世上的東西，很少有唾手可得
的，唯有以無比的恒心和耐力去前進，方能達到目的，而在獲得成功之前，
必定會有一段艱辛的歷程。對于煤礦安全精細化管理而言，長期堅持了，
結(jié)果自然就出來了，我們沒有必要懼怕不會做，做不好，最主要的事，你
是否持之以恒地堅持去做。
八、精細化管理的實施辦法
1）ABCD四卡的內(nèi)容
* 員工崗位作業(yè)A卡
* 班組當日匯總排名卡
* 科室月度匯總卡
* 管理人員巡崗問題卡
2） 四卡運作程序
* A卡的操作流程：
* 領(lǐng)卡：員工上班考勤后持A卡上崗
* 對標：上崗后對照SC標準開始工作
* 自檢：工作中對照標準自我檢查
* 接受檢查：接受干部走動時檢查并簽字
* 填卡：對照標準客觀評價打分
* 交卡：完成個人當班考核
* 班組長填寫：根據(jù)員工的當班表現(xiàn)填寫考核結(jié)果
* 考核員填寫：綜合填寫干部巡查獎罰等項目并將考核結(jié)果錄到計算機系統(tǒng)
* C卡：由單位考核院利用計算機信息處理系統(tǒng)操作匯總，也可以手工 填寫。C卡應上墻公布。
* D卡：由巡崗的管理人員填寫。巡崗發(fā)現(xiàn)的問題由巡查人員記錄在D卡及員工A卡上，巡查人員和職工雙簽字后D卡由管理人員帶回交考核站處置。
3）考核操作方法
* A卡是上崗作業(yè)的當班日卡，職工每人1卡，A卡實錄（全部）分項考核，分項的考核結(jié)果是每崗位當班分配得分的原始依據(jù)。
* B卡是每個班集體職工當日當班的考核結(jié)果排序卡，是A卡的匯總，以得分高低在B卡上排出當日當班的優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工，實現(xiàn)B卡上墻公布，增加透明度。
* C卡是全處各科一個月全體員工的逐日綜合考核得分排序，逐日將A卡、B卡考核結(jié)果錄入，排出當月優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工，并在處的看板上公布，C卡是支付薪酬的依據(jù)，最終決定獎罰的依據(jù)。
* ABC三卡考核結(jié)果，排出的優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工，公開獎罰，每月按照10%的原則評出當月的優(yōu)秀員工、試用員工，并按照不超過當月收入的10%進行獎罰。
* 各科科長、副科長、工程師技術(shù)人員，由副處長和支部書記考核，統(tǒng)計員、考核員由當日值班和副處長、支部書記考核。各科員工由各分管科科長、副科長、工程師、班長和考核員考核。副處長與支部書記由處長考核。
2．安全檢查流程運行精細化
* 大檢查流程運行模式
* “三違”人員處罰運行程序
* 工程質(zhì)量管理精細化模式
* 安監(jiān)人員考核運行模式
3．其他精細化管理方法手段
1）5S(6S)管理
5S來源于日本的一種家庭模式，針對地、物提出了整理、整頓2個S。
企業(yè)將其引進內(nèi)部管理運作，逐漸增加其余3個S，形成了如今的5S。日本
民間流傳已有200年了。
5S五常法就是指：常整理（SEIRI)、常整頓（SEITON)、常清掃（SEISO)、
常清潔（SEIKETSU)、常素養(yǎng)（SHITSUKE)
6S是在5S的基礎(chǔ)上增加安全（SAFETY）
2） PDCA循環(huán)
(plan計劃/do執(zhí)行/check檢查/act處理)
3）5W1H
What Where When Why Who How
完成了什么？ 要做這，是否必要？有無其他更好的成就？
何處做？ 要在此做？有無其他更合適的地方？
何時做？為什么？要在此做？有無其他更合適的時間？
由誰做？ 要此人做？有無其他更合適的人？
如何做？ 要這樣做？有無其他更合適的方法？
4）ECRS流程改善原則
* 取消（Elminate） ：對所研究的工作，首先考慮取消的可能性。對于不必要的內(nèi)容予以取消，是不需要投資的改進，是改進的最高原則。
* 合并（Combine） ：對于不能取消的內(nèi)容，再看能否合并，從而達到省時、簡化的目的。
* 重排（Rearrange） ：對工作的先后順序進行重新組合，達到改善的目的。
* 簡化（Simplify） ：經(jīng)過取消、合并、重排之后，再對該項工作作深入的分析研究，使方法和動作盡量簡化，使新的工作方法效率更高。