— !{

企業(yè)文化建設誤區(qū)

企業(yè)的經理人員越來越關注企業(yè)文化建設， 這

是當前國內企業(yè)管理創(chuàng)新的一個新趨勢。但許多企

業(yè)在進行企業(yè)文化建設時卻給人一種“明星做秀”

的感覺， 因為許多領導者雖然認識到了企業(yè)文化的

重要性，卻并未掌握其精髓，以至于南轅北轍，適

得其反， 陷入文化建設誤區(qū)。

西方的企業(yè)管理從經驗管理、制度管理逐步向

文化管理轉變，企業(yè)管理的發(fā)展經歷了一個不斷認

識人性、解放人性、弘揚人性的光輝的過程， 同時

也是一個不斷協調企業(yè)利益相關者的利益關系的過

程。在這一過程中，現代企業(yè)管理超越了以物為中

心， 轉向以人為中心，從以資為本轉向以人為本，

從完全的剛性制度管理轉向尊重人性與個性的柔性

管理，從而，企業(yè)的制度管理開始轉向一個新的階

齊文建

段，即文化管理的階段。

與此相似，在我國的一些優(yōu)秀企業(yè)， 管理也正

向這一方向邁進。在文化建設與制度創(chuàng)新的過程

中， 目前已有一批運作成功的優(yōu)秀企業(yè)。但不容忽

視的是，還有相當多的企業(yè)領導者由于對先進的管

理思想學習不足，沒有真正弄懂現代企業(yè)文化的真

正內涵和發(fā)展趨勢，在變革和建設企業(yè)文化工作中

出現了一些誤區(qū)， 阻礙了管理的健康發(fā)展。

一

、企業(yè)文化手段化

很多企業(yè)界人士把建設企業(yè)文化僅僅看成是企

業(yè)實現其經濟目標的手段， “盈利才是企業(yè)追求的

唯一目標， 暴利才是企業(yè)迅速發(fā)展的最佳手段”，

所以關心職工、讓顧客滿意只是為達到企業(yè)經濟目

美國傳統住宅窗(按窗型劃分)

窗 型 木窗 塑窗 鋁窗／其它 總計

雙提拉窗 56％ 37％ 24％ 43％

單提拉窗 4％ 36％ 50％ 24％

外平開窗 28％ 8％ 7％ 16％

推拉窗 3％ 10％ 7％ 7％

搖轉窗 3％ 1％ 5％ 2％

固定窗 2％ 4％ 4％ 3％

特殊窗 4％ 4％ 3％ 4％

9．未來發(fā)展趨勢一關注舊窗改造市場

歐洲門窗市場正逐漸成為更新改造門窗的市

場，2001年歐洲57．9％的窗用于更換已有建筑的舊

窗，只有42．1％的窗安裝在新建筑上。據預測，這

種趨勢將持續(xù)到2004年，到那時更新改造的市場份

額將達到59．3％ 。原因主要是門窗產品更新改造的

周期較短， 而能源的成本越來越高。

不過， 在歐洲人們用于更換舊窗的投入很大程

度上取決于文化及經濟因素。不同國家習慣不同，

如奧地利、西班牙、德國比較關注窗戶的隔音和隔

熱性能， 法國注重隔音性能， 而意大利更看重窗戶

的設計。另外，一些國家以優(yōu)惠的稅收及降低增值

稅的方法鼓勵更新門窗，如意大利和法國。

據預測，歐洲門窗市場到200l4年數量上將會有

5．0％ 的增長， 銷售額將增長5．9％ 。到2004年， 木制

窗將繼續(xù)下降2．8％ ，PVC窗將增長7-3％，木與金屬

復合窗將增長8-3％。在歐洲地區(qū)，預計西班牙和葡

萄牙的增長率最高(到2004年的增長率為24．7％)，

其次是英國及愛爾蘭(8．7％ )， 荷比盧國家

(6．2％)， 北歐(6．0％)， 法國(4-4％)和意大利

(2．1％)，德國、奧地利、瑞士三國到200l4年在數量

上將會繼續(xù)下降10．6％。

在美國，塑窗將繼續(xù)從木窗及鋁質窗的市場中

搶奪份額， 并將持續(xù)增長至2004—2005年，木質窗

及鋁質窗在質量及市場地位方面變得越來越具有競

爭力。幾種材料的窗在新建住宅、重新裝修市場以

及舊窗更換市場上所占的比例將不會有太大的變

化。

(作者單位： 大連實德化學建材產業(yè)集團)

中國建筑金一結構

㈠

維普資訊 http://www.cqvip.com

企 業(yè) 文 化

標而采取的一種手段。這種傾向最常見的表現是企

業(yè)管理層不關心或不是從根本上關心員工、顧客、

甚至出資者的利益，把管理層或企業(yè)自身的短期利

益看得高于一切。

這種思想無疑和現代優(yōu)秀企業(yè)文化的理念相抵

觸。研究國內外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化，不難發(fā)現。企

業(yè)文化就其內容與本質來講，它應該是企業(yè)要達到

的目的與實現目標的手段的統一體，把二者隔絕開

來只能損害企業(yè)文化的生命力，最終損害員工、顧

客、甚至股東和社會的利益， 削弱企業(yè)的核心競爭

力。

二、企業(yè)文化就是領導者倡導的文化

文化具有四種層次： 民族文化、組織文化、群

體文化和個人文化， 企業(yè)文化屬于組織文化的范

疇，它不等同于某些領導者為企業(yè)所設計或所倡導

的“企業(yè)內的文化”，也不等同于某些貼在墻上或

掛在嘴邊的標語或1：7號。

什么是企業(yè)文化?它是一個公司全體成員所共

有的信念和期望的模式， 包括心智模式和行為模

式。領導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同

和接受之前，就是一種個人文化或群體文化， 而不

是組織文化或企業(yè)文化。

企業(yè)的領導者必須清醒地認識到， 自己所倡導

的文化真正轉變?yōu)槠髽I(yè)文化之前還有一段漫長的路

要走，建設企業(yè)文化決不會通過幾次演講、會議或

貼幾張標語、1：2號就能完成的。企業(yè)的領導者確實

可以選擇或破壞某些企業(yè)文化要素，但并不能獨自

決定企業(yè)文化， 因為人的意識具有主觀能動性，員

工對文化具有自主選擇性。

三、企業(yè)文化建設的目的是塑造員工

一些企業(yè)管理者認為企業(yè)文化建設的目的是

“造人”，塑造員工，包括按照領導者和組織的意圖改

變員工的觀念、習慣和行為方式等，企業(yè)所倡導的

“企業(yè)文化”在內容上基本局限于人的道德品質或人

品的范疇，例如，“愛國、愛家、愛他人”等。

培育和塑造員工確實是管理的一項重要任務，

但在我國，家長制和官本位非常嚴重，強調服從和

控制還是我國企業(yè)管理的突出特點。領導者把自己

放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先進

的社會文化發(fā)展的要求，去塑造員工。

企業(yè)文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造

企業(yè)自身。例如確立企業(yè)精神，企業(yè)的核心價值觀

及其實現目標優(yōu)先采用的方式， 包括企業(yè)如何對待

不同的利益相關者(包含員工)等。企業(yè)文化建設

首先考慮的是企業(yè)的目標與宗旨， 營造企業(yè)的未

來。在企業(yè)文化建設中， “造企”和“造人”都很

重要，二者是相互作用、相互促進的。 “造人” 也

主要不是局限于員工的道德品質培養(yǎng)，企業(yè)可以通

過有效的員工甄選選擇那些認同本組織文化的人。

如果一味地強調“造人”， 強調員工的接受與

服從， 而看不到企業(yè)文化對企業(yè)組織行為的引導和

員工對企業(yè)文化的創(chuàng)造作用，那最終必然會阻礙企

業(yè)的健康發(fā)展。

四、企業(yè)文化與經營活動隔離

相當一些人仍然認為企業(yè)首先應是個經濟組

織，其次才是社會組織，追求利潤最大化是它存在

的宗旨。他們認為企業(yè)先要保證贏利， 贏利是企業(yè)

文化建設的前提。

9O年代以來，優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展已經修改了這一

道德契約， 而將企業(yè)看成是價值的創(chuàng)造機構， 即一

家企業(yè)只有不斷地為社會創(chuàng)造價值。為公眾創(chuàng)造價

值，它才能夠不斷的生存發(fā)展下去，才有自身存在

的意義與價值。企業(yè)組織如果把它的經濟性放在社

會性之上， 那它遲早會犯錯誤。

五、員工是企業(yè)文化的被動接受者

一些公司的企業(yè)文化建設采取的行動是自上而

下的方式，缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽

員工的意見，所制定的制度和采取的措施也沒有反

映員工的愿望與需求，最后沒有達到預想的效果應

是情理之中的事情。

員工應成為企業(yè)文化建設的主動參與者和積極

的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的

模式， 它的培育過程要讓全體員工積極主動地參

與，并將代表多數人觀點的人作為典范和執(zhí)行者，

加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

六、企業(yè)文化與制度化隔絕

一些企業(yè)的領導者接受了文化管理的思想之

后，覺得應該將目前的管理模式轉變?yōu)槲幕芾恚?/p>

似乎實施文化管理才表明自己的企業(yè)管理水平有了

3l

維普資訊 http://www.cqvip.com

— !!』 企業(yè)文化 一

【— — ———— ——————— — —— —— _I

進步，上了臺階，趕上了潮流。這是一個陷阱。

目前國內企業(yè)的管理水平主要停留在經驗性的

制度管理水平，距離現代管理科學所要求的制度管

理還有較大的差距，建立健全科學的規(guī)章制度是提

高管理水平的一項重要的基礎工作。

只有在長期科學、有效、引起員工認同的制度

化管理的基礎上，企業(yè)文化賴以形成的條件才會完

全具備， 管理才可能由他律走向自律， 從而過渡到

文化管理的階段。實踐證明在企業(yè)文化的建設中，

需要制定一個計劃， 加強或更改那些對文化形成影

響比較大的規(guī)范。如果只重視文化建設，而忽視了

相應的制度建設最終也會產生不利的影響。

七、領導者的短期行為普遍

企業(yè)文化建設中的短期行為有多種表現形式。

第一文化建設物質化，一些企業(yè)領導把企業(yè)文化建

設簡單地做成VI系統設計(視覺形象識別)，似乎建

設企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)物理環(huán)境； 第二文

化建設言語化，有些企業(yè)領導者學了一些時髦的名

詞，自己設計或請人設計一些標語口號，諸如“以人

為本”、“人本管理”、“團結”、“求實”、“創(chuàng)新”、“拼

搏”、“奉獻”等，但它是否能真實地反映本企業(yè)的價

值取向、經營哲學、行為方式、管理風格?是否能引起

員工們的認同和產生共鳴?有時候恐怕連企業(yè)的決

策者本身都難以說清楚；第三文化建設靜態(tài)化，一些

企業(yè)初步形成了組織文化之后，不重視隨著企業(yè)經

營環(huán)境和管理水平的變化不斷地總結提煉， 推陳出

新，引導企業(yè)文化不斷發(fā)展。第四文化建設廣告化和

運動化，一些企業(yè)不顧實際效果，只是從領導者的意

愿出發(fā)，采用形式主義的手段，在一段時間內大力宣

傳領導者所設計或倡導的文化觀念， 用廣告和思想

運動的方式來搞企業(yè)文化建設。這些急功近利的短

期行為都難以有效地培育企業(yè)文化。

八、企業(yè)文化重建設輕變革

國人從具有幾千年封建文化傳統和幾十年的計

劃經濟傳統走來，企業(yè)的內部文化(包括企業(yè)文

化、群體文化和個人文化)與現代市場經濟發(fā)展的

要求往往不相適應或相互抵觸。例如落后的企業(yè)管

理造成了嚴重的人員管理問題：不尊重人的現象十

分普遍，管理方式落后，民主管理的實際效果不佳

等。大多數員工長期以來形成的信念和行為方式與

優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入?，F有的管理方式

往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)。

國內企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊

迫任務，而與此形成鮮明對照的是，很多企業(yè)的領導

者由于自身個性的局限性或文化變革的困難，在企

業(yè)文化建設中只重建設新文化不重變革舊文化，結

果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產生水土不服，

難以存活。必須合理地處理好破和立的關系，沒有對

舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發(fā)展。

在一個創(chuàng)新、快速反應、靈活和學習成為競爭

優(yōu)勢重要來源的環(huán)境中， 需要變革傳統的企業(yè)文

化，培育新的符合人性和時代要求的企業(yè)文化，逐

步向文化管理轉變。但是必須從實際出發(fā)，科學地

把握這一轉變過程， 將目前的經驗性制度管理轉變

為現代優(yōu)秀企業(yè)文化指導下的科學制度管理，在這

一轉變過程中關鍵是要完整理解和正確處理好企業(yè)

32

管理中的人性、制

度、文化三者之間

的關系， 走出各種

誤區(qū)， 堅持以人性

為依托、以文化為

導向、以領導為動

力、以制度為保證．

重視通過文化變革

和管理創(chuàng)新來塑造

管理行為和員工行

為

中國建筑金■ 結構