4.2.3對FIDIC合同施工項目風險管理的分析

FIDIC 合同條件對風險分攤的原則是這樣解釋的, 即:由合同的哪一方承擔風險對合同實施有利, 則風險就由這一方承擔。顯而易見, FIDIC 合同條件界定的業(yè)主的風險,只有由業(yè)主承擔時, 對合同的實施才有利, 因為只有業(yè)主才有能力來承擔這樣的風險。但是, 承包商必須注意這樣一個事實, 就是業(yè)主風險所發(fā)生的機率相對來說是較低的, 像合同條件第20. 4 條所定義的業(yè)主風險( 如戰(zhàn)爭、外敵入侵、暴動、沖擊波等等) 通常不易發(fā)生。另外, 業(yè)主作為特殊合同條件( Special Conditions of Contract) 的編制人,往往又會制定一系列有利于自己的開脫性條款, 從合同的角度盡量把自己的風險降到最低限度。反過來講, 這等于將風險最大限度地轉移到承包商身上。FIDIC 合同條件實際上是圍繞業(yè)主和承包商的權利和義務以及監(jiān)理工程師的職責和權利來編寫的。按FIDIC合同條件簽定的施工承包合同, 合同當事人一方的權利就是另一方的義務。任何一方不履行或不充分履行義務, 或者任何一方的權利得不到實現, 都是與合同相違背的, 勢必形成一方向另一方施加風險。

???? 對于國外工程項目而言, 承包商對風險的管理主要體現在投標、簽約階段和合同執(zhí)行階段。

( 一) 投標、簽約階段

在此階段, 風險管理的主要任務是識別、評價風險, 防患于未然, 爭取通過對合同條款的補充、修改, 使承包商抵御風險的能力有所提高。為此, 承包商應當在合同實施的環(huán)境、合同的商務及技術這三個環(huán)節(jié)上來考慮和分析問題。所謂合同實施環(huán)境, 主要是指業(yè)主所在國當前的政治和經濟形勢及其發(fā)展趨勢, 以及所在國與國際社會的關系,這是投標階段要特別關注的問題。根據對環(huán)境的分析, 確定是否投標, 是以薄利進入市場為目的, 還是以期望獲取較大利潤為目的等等, 為決策者制定投標策略提供依據。從商務環(huán)節(jié)上看, 就是要關注合同在資金管理方面有哪些問題或限制。比如: 建設資金的來源, 外匯與當地貨幣各自的比例, 業(yè)主對當地貨幣的支付是否補償匯率差, 對外匯的匯入/ 匯出有哪些規(guī)定, 開戶行的資信等級; 合同有無調差及調差的項目( 通常包括人工及材料) 、調差的方式( 包括基價法調差、指數法調差或綜合調差) ; 業(yè)主拖欠工程款是否支付欠款利息, 利率為多少; 項目是否免稅, 關稅、增值稅( VAT ) 、個人所得稅及其他相關稅種的現行稅費標準, 稅費標準變化后能否進行調差( 相對于投標截止日前第28 天當日的稅費標準) ; 預付款的支付比例及返還比例; 誤期賠償金的比例及最高限額; 保險種類及相關要求。從技術環(huán)節(jié)上考慮, 主要是仔細審閱招標文件、圖紙,做好投標前的現場勘察工作和初步的施工組織設計, 為編制投標文件和報價單提供詳實的數據及資料。主要應注意以下幾點: 施工的總體部署; 天然施工資源的分布、品質及儲量工程所在地勞動力資源狀況、工資水平以及所在國/ 地區(qū)勞動法的相關規(guī)定; 工程主要材料的來源、品質及價格水平; 當地施工機械設備市場狀況、配件供應渠道及機械、車輛的主流類型; 當地相關建筑行業(yè)的施工水平、資質等情況; 解決施工中特殊問題的措施。上述問題應當在投標前做到心中有數, 凡涉及到合同條款的修改與補充的事宜, 應及時提出問題, 與業(yè)主多交流、接觸, 取得業(yè)主的理解, 在此基礎上爭取將有利于承包商的條款納入合同。

( 二) 合同執(zhí)行階段

簽約后, 項目的風險已客觀存在, 因此在合同執(zhí)行階段, 承包商應考慮的是如何規(guī)避風險, 規(guī)劃風險防范對策,力爭把風險帶來的損失降到最低限度。為此, 承包商必須重視以下幾方面的工作。

1. 承包商的預控

在施工項目合同管理中, 預控是規(guī)避風險的一種最基本的管理手段。我們知道, 項目的運行實際上是通過兩種形態(tài)的轉移來驅動的, 一種稱為物質轉移, 即隨著時間的推移, 工程實體趨于完善( 竣工) , 其使用價值逐步形成并向業(yè)主逐步轉移; 二是隨著工程的進展( 表現為工程進度) , 業(yè)主按進度向承包商支付工程進度款, 工程建設資金由業(yè)主逐漸向承包商轉移。顯然, 這兩種轉移必須保持平衡, 否則, 就會出現不利于業(yè)主( 超前支付承包商) 或承包商( 得不到及時支付) 的風險。對于承包商而言, 項目管理的基本思路應建立在保持上述兩種轉移之間的平衡上, 也就是說, 在以工程實施為物質基礎的前提下( 必要條件) ,通過有效的預控手段, 使項目的資金向承包商的轉移處于一種有序的狀態(tài)。通過資金流動狀態(tài)來控制或調節(jié)工程的實施, 而不是事后再采取措施。

因此, 工程的進度與業(yè)主的支付密切相關, 并非越快越好或越慢越好。當然, 工程的進度和質量是業(yè)主考慮支付的前提條件, 但承包商如果得不到及時支付, 勢必會打亂承包商的資金平衡, 造成資金周轉困難, 進而影響承包商履行合同的能力, 長此以往, 承包商的財務狀況就會進入惡性循環(huán), 以至對項目產生顛覆性的影響。因為資金是有時間價值的, 如果業(yè)主拖欠工程款, 勢必對承包商的財務狀況產生不利影響。盡管業(yè)主會支付相應的利息作為補償, 但遠不能彌補承包商的損失。所以, 催收工程款是承包商的一項極為重要的工作。當然, 在實際操作中, 有很多不確定因素影響這兩種轉移之間的平衡。如果是業(yè)主、監(jiān)理工程師方面的原因,承包商可以依據合同相關條款向業(yè)主提出索賠; 如果是承包商自身的原因, 則要盡快加以解決, 否則自己將會承擔不利的后果。

2. 承包商的成本控制

對于一個項目, 承包商( 或稱為項目經理部) 和所屬施工企業(yè)關注的焦點是不同的。企業(yè)關心的是利潤的實現;而承包商關注的是如何采取措施來降低成本開支, 實現承包合同經濟效益的最大化、風險最小化。因此, 承包商必須嚴格控制工程成本, 對成本的變化實行動態(tài)管理。對成本的控制不是孤立地進行的, 它與進度和質量控制有著內在的聯(lián)系。簡言之, 進度拖延, 會造成管理費和人工費的增加; 因質量問題而返工, 會導致機械、材料及人工費用的額外支出, 這些都是引起成本增大的直接原因。因此, 對成本的控制必須結合進度與質量的控制, 通過三者之間的互動關系, 達到降低成本、提高效益的目的。就施工管理而言, 對成本的控制應關注以下幾點: ( 1) 重視實施性施工組織設計的編制, 構建對進度、質量、成本以及安全等進行全面管理的框架, 以合理、切實可行的施工組織方式來指導施工。( 2) 以降低生產直接費用為切入點, 合理并安全地組織施工, 抓好施工資源的整合、使用和管理,盡量降低工、料、機的非正常消耗。( 3) 對生產成本進行預控和實控, 根據成本的變化情況制訂相應的管理措施, 制定資金計劃, 對生產費用的支出進行監(jiān)管。( 4) 建立質量管理體系, 規(guī)范各個崗位的職責以及各項工作的運行。

3. 承包商的索賠

索賠( 本文著重討論施工索賠) 是承包商規(guī)避風險進行風險轉移的對策, 借助合同管理挽回經濟損失的合法手段, 是使風險達到相對平衡的有效措施。同時, 索賠也是FIDIC 合同條件賦予承包商的權力, 這在其相關條款中有明文規(guī)定( 當然, 也包括相關的默式條款, 即依據某些合同條款的含義推論出的索賠權力) 。實際上, 施工索賠最后都歸結為工期延長或經濟補償, 或兩者兼有, 因此, 索賠工作對承包商是具有實際意義的。索賠機會的識別、遵守索賠程序以及索賠的定量分析, 是索賠工作中三個重要的技術問題, 承包商應予以高度重視。( 1) 索賠的識別。識別索賠機會, 實質上是對索賠事件進行定性分析, 即以合同條件為依據, 以客觀事實為基礎, 對索賠事件的原因進行分析, 明確責任歸屬, 確定承包商有權提出的索賠。( 2) 遵守索賠程序。FIDIC 合同條件第53 條對索賠程序作了專門的規(guī)定( 包括呈報的時間、所要求的證明材料等) , 承包商必須遵守。監(jiān)理工程師在審查承包商的索賠時, 要看承包商是否遵守了索賠程序, 對于未能遵守程序的索賠, 將不予受理。因此, 承包商必須明白索賠提交的時間、提交的方式以及所需要的相關證明文件等要求。尤其是作為支持索賠理由的同期記錄, 承包商應認真做好。( 3) 索賠的定量分析。索賠的定量分析關系到承包商

能獲得多少補償( 即工期延長和經濟補償) 。由于工程索賠與時間及其額外費用相關, 在定量分析中, 工期延誤責任的分析是關鍵。根據FIDIC 合同條件, 凡不是因承包商的責任而導致的工期延長或施工費用的加大, 業(yè)主均應給予承包商相應的經濟或工期上的補償。從實際情況來看, 工期索賠和工程變更索賠尤其值得重視。對于工期索賠而言, 應當注意到并不是任何非承包商責任的工期拖延都能得到工期延長和相應的費用補償。按FIDIC 合同條件對工期延誤處理的解釋, 工期的延誤分為可原諒的延誤和不可原諒的延誤兩大類。對于不可原諒的延誤, 責任完全在承包商, 承包商是無權提出索賠的。對于可原諒的延誤, 則應按兩種情況進行處理: 對于非承包商的原因, 給予工期延長和經濟補償; 對于非業(yè)主和承包商的原因, 如惡劣氣候、戰(zhàn)爭等, 只給予工期延長, 不考慮經濟補償, 避免了承包商向業(yè)主支付誤期損害賠償金( 見FIDIIC 合同條件第47 款) , 事實上也相當于業(yè)主給予承包商某種形式的經濟補償。承包商在提出工期索賠及其相關費用索賠時, 一定要注意區(qū)分這兩種不同的情況, 避免出現大的失誤。工程變更也是經常發(fā)生的。所謂變更, 是指兩種情況的變化: 一是工程量的增減, 二是工程范圍的變化。當這些變化達到一定程度時, 承包商履行合同的條件將發(fā)生變化或較大變化, 這可能給承包商帶來效益, 也可能帶來風險。FIDIC 合同條件對工程量的變化有明確的規(guī)定, 如果工程量清單中任何工程項目的工程量的增減超過25%, 且該項的合同金額超過合同總價的2%時, 則該項工程量的變化超過25% 以上的那部分的價格應進行調整。也就是說, 增減量在25%以內時, 屬于工程量的正常變化范圍, 監(jiān)理工程師不必發(fā)布變更指令, 計量支付按合同單價進行。而承包商要注意的是超過25%的這一部分, 該部分的計量支付應采用經協(xié)商后確定的新的合同價格。由于固定成本的分攤隨工程量的變化而變化, 因此, 相對于合同單價,工程量增加, 單價下調; 工程量減少, 單價上調。價格增減的幅度至關重要, 承包商應作細致的成本核算, 以便在與業(yè)主、監(jiān)理工程師協(xié)商價格時心中有數, 進退有余。對于合同范圍以外的?? 額外工程?? , 毫無疑問應由業(yè)主和承包商雙方通過協(xié)商確定新的合同價格, 而不是由業(yè)主、工程師單方面制定一個價格。

?4.2.4 PDCA在施工項目風險管理持續(xù)改良中的應用

PDCA 的風險管理思想, 對其在項目風險管理持續(xù)改進中的應用進行了研究, 較好地解決了風險管理質量保障問題。

???? PDCA 循環(huán), 是美國質量管理專家戴明博士首先提出的, 所以又叫戴明環(huán)。PDCA 是Plan ( 計劃) 、Do( 執(zhí)行) 、Check( 檢查) 和Action( 處理) 四個英語單詞的第一個字母的組合, 代表了質量管理關鍵的四個程序, PDCA 循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理, 并且循環(huán)不止地進行下去。實踐中PDCA 循環(huán)對提高質量( 包括工程質量、產品質量等) 具有非常重要的意義。PDCA 循環(huán)在持續(xù)改進施工項目風險管理質量應用中包括如下程序:1) 制定項目風險管理計劃。周密的計劃安排是做好一項活動的基礎。項目風險管理計劃就是要對項目風險識別全面描述、綜合采用定性與定量方法對風險進行分析、提出風險應對規(guī)劃、監(jiān)測及控制措施, 安排好在風險管理期內如何組織和實施這些措施。2) 組織實施項目風險管理計劃。嚴格的執(zhí)行風險管理計劃是發(fā)揮其作用的關鍵, 再好的計劃如果沒有強有力的執(zhí)行機構, 計劃目標只能落空。對于項目風險管理計劃, 在實施過程中會涉及到風險管理組織、風險管理人員、風險管理投入等要素, 企業(yè)要組織好這些要素供給, 確保計劃的實施。在風險管理組織方面主要有直線制、職能制、矩陣式等, 企業(yè)應根據規(guī)模大小、項目性質、風險的多少及復雜程度等設計合理的組織方式; 在風險管理人員方面, 企業(yè)應加強風險管理人員知識的培訓, 使其切實掌握項目風險管理方面的知識, 能夠擔負起執(zhí)行風險管理職能的重任; 在風險管理投入方面, 要投入足夠的經費支持風險管理計劃的落實。3) 定期對風險管理計劃執(zhí)行情況進行檢查。由于項目的施工期間較長, 在編制計劃時很難對未來的情況進行準確的預測, 當在計劃執(zhí)行過程中出現難以預料的事件時,原來的計劃就需要適當調整。因此, 應隨著項目的進展, 根據風險管理目標, 定期對風險管理計劃的實施情況進行檢查, 看是否與目標有偏離。如果有偏離, 要認真分析問題產生的原因, 以便于下一步工作的順利進行。4) 對發(fā)現的問題進行處理。針對檢查情況及發(fā)現的問題, 找出問題產生的原因, 對照原來的計劃, 分析原計劃中存在的問題, 對原計劃進行適當的修正。例如適當調整原來的計劃目標, 針對新情況增加新的計劃執(zhí)行措施等; 總結該階段的經驗教訓, 鞏固已取得的成績, 處理發(fā)現的差錯, 然后進入下一個循環(huán)。通過不斷的循環(huán), 實現項目風險管理質量的持續(xù)改進。

4.3施工項目風險的主要約束機制

4.3.1建筑項目中風險管理的約束機制

1．工程項目施工管理的任務

在建筑施工項目風險管理中不可避免遇到目標沖突的情況，如何解決這一沖突，也是廣大建筑施工企業(yè)和施工項目管理人員所關心的一個問題。工程項包括三方面，即質量、成本和工期，三者之間具有一定程度的相互制約性。這就使得我們對有關工程項目的管理無法求最優(yōu)方案，只要求滿意、可行的方案。工程項目的施工過程，包括十分復雜的工作內容，施工管理的根本目的就是在現有的條件下，合理組織施工，完成合同目標，為企業(yè)創(chuàng)造效益，為國家創(chuàng)造財富具體地說，工程項目施工管理的基本任務可以概括如下： (1)合理地安排施工進度，保證按期完成各項施工任務。(2)有效地進行施工成本控制，降低生產費用，爭取更多的盈利。(3)采取嚴格的質量與安全措施，保證工程符合規(guī)定的標準與使用要求。保證生產人員的生命安全，杜絕各種質量事故和安全事故。這3 項任務是密切相關的，不能顧此失彼，也是合同目標的要求。一般說來，合同目標要求，往往表現為建設項目工期短、成本低和質量高。同時達到3 個目標的最佳要求，實際上只能是一種理想。我們追求的是系統(tǒng)的優(yōu)化，而不是局部的最優(yōu)。這3 個要求之間存在著相互制約的關系。要提高質量就可能增加成本，延長工期；要縮短工期又可能增加成本，影響質量；要降低成本就可能降低質量，影響工期。事實上，只有工程質量合乎標準并能充分發(fā)揮效益，才能滿足要求。如果質量不符合要求，就必然降低使用效率與功能，增加維修費，縮短使用壽命。所以，必須在保證質量的前提下去縮短工期，也只能在保證質量的前提下降低成本。但是，我們并不能盲目地追求高質量，而是最適宜的質量，必須用價值工程的理論去指導施工。同樣，我們又必須合理地組織施工，采取新的施工技術和科學的管理方法，盡量加快施工進度，千方百計地縮短工期，保證按期或提前交付使用，盡早發(fā)揮投資效益。而努力降低成本是任何經濟活動所追求的目標，只有在施工中提高了勞動生產率，杜絕浪費，降低了成本，施工企業(yè)才能獲得更多的盈利。才能為國家積累和節(jié)約更多的建設資金。

2． 工程項目施工風險框架

綜上所述，在工程項目施工風險管理中要把工期、成本、質量這三個目標統(tǒng)籌考慮，綜合平衡，這里，我們可以根據用戶對工程項目的具體要求，將質量、成本、工期等指標定量化，建立目標規(guī)劃并求得滿意解，進而獲得滿意方案。當然，模型中的變量的優(yōu)先等級因用戶的要求變化而變化，質量是指在預定的使用期內滿足用戶功能使用需要的程度，包括工程的性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性，可以折合成單位使用時間的成本；成本是指工程項目實體的建設費用和使用期內的維護費用；工期反映用戶對工程項目急于投入使用的程度，將影響成本。隨著我國社會主義現代市場經濟的發(fā)展，市場競爭也日益激烈，建筑行業(yè)的競爭，要求施工企業(yè)必須有雄厚的經濟實力，才能在市場競爭中生存。目前，建設單位在投資某一個項目時，通常要求施工單位墊資生產。這是一種資金風險也是一種投標報價風險。

4.3.2有關約束機制的案例探討

在這里，以一個成本與工期沖突的實例進行說明: 某集團擬投資工程建設費10000 萬元在市區(qū)黃金地段擁有使用權的一塊土地上建設一個商場。該集團要求由施工單位墊資1000 萬元建設，商場建成后從投入運營前10 年的收益中支付施工單位工程費；并且在第10 年末向施工單位一次性支付現金1500 萬元。該商場的正常建設工期預計為3 年(其中，主體建筑2 年，裝修1 年；需要投入的資金為第1 年初400 萬元，第2、3 年初各300 萬元)，使用期限為50 年。估計前3 年每年可向施工單位支付200 萬元，以后每年支付100 萬元；資金利率為年息12%?，F在，施工單位通過改變施工方案使該商場能夠在2 年內建成并投入使用。這樣以來，施工單位需要投入的資金為第1 年初600 萬元，第2 年初400 萬元；而且由于工期的縮短，工程質量受到一定程度的影響，3年后該商場的維修費每年需要增加10 萬元。根據該商場建成后的獲利情況，施工單位考慮是否對這個項目進行投標，以及中標后應采取哪種方案組織施工。我們對該項目進行可行性分析為決策者提供參考建議，這里我們考慮資金的時間價值，但對該商場建成后的獲利情況的不確定性不預考慮，這一風險由決策者來承擔。

以上案例結論總結：建筑施工項目經過風險的識別、分析與評估后，我們要對風險因素的重要性進行排序，在此基礎上，我們要確定它的應對對策。工程風險對策的探索、研究已備受政府有關部門、工程施工發(fā)包人和承包人等各方面的重視。建筑施工項目風險基本對策主要有四種形式，即風險控制、風險轉移、風險分散和風險自留。制定風險防范對策主要考慮四方面的因素：可規(guī)避性、可轉移性、可緩解性和可接受性，總的目標是減少風險的潛在損失。這些對策的適用對象各不相同，需要根據風險分析評價的結果，對不同的風險事件選擇最適宜的風險對策，從而形成最佳的風險對策組合。

4.4施工項目風險管理的設想和建議

隨著項目管理日趨成熟化，所介入的因素也越來越多。諸如項目過程中的思維、行為、情感、適應性、項目管理中的交叉文化問題、項目經理的領導藝術等等，可以說，現今的項目管理是將思想轉化為現實，將抽象轉化為具體的科學和藝術。

基于這么多年施工項目風險管理的發(fā)展，不論是國外還是國內都有對風險管理有了適于本國或者國際工程的風險管理初級體系。要對于適應的階段和工程項目做出完善的風險管理戰(zhàn)略。通過對施工項目的個個階段步驟的初步認識，建議施工風險管理者制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略，確保風險投資效益；優(yōu)化投資結構分散項目經營風險；有效控制投資決策權限；嚴格按照科學方法進行風險投資經營．包括制定專門的風險控制計劃、實施重點控制、尋求投資伙伴共同分擔風險、企業(yè)投保轉移投資風險、建立工程保險和擔保制度、采用總承包與分包方式轉移項目風險、設立風險基等；完善的項目風險投資約束機制． 包括制定獎懲政策、實施動態(tài)監(jiān)督和重視項目后評價。