1.“觸電”績(jī)效，不解其味，茫然無(wú)措
我對(duì)績(jī)效管理的研究始于2000年。在畢業(yè)找工作參加面試的時(shí)候，所應(yīng)聘公司人事經(jīng)理告訴我公司準(zhǔn)備 “上績(jī)效”，所以需要招個(gè)人手。那是我第一次聽(tīng)到“績(jī)效”這個(gè)詞。我的專(zhuān)業(yè)是經(jīng)貿(mào)英語(yǔ)，和人力資源沒(méi)有一點(diǎn)兒關(guān)系，之所以去找人力資源管理方面的工作，完全是一時(shí)興致使然。由于對(duì)“績(jī)效”比較陌生，我只好茫然地點(diǎn)了點(diǎn)頭：“哦，好的，我會(huì)好好學(xué)習(xí)績(jī)效的。”盡管沒(méi)懂，盡管茫然，但是我依稀意識(shí)到了一點(diǎn)，那就是“績(jī)效”這個(gè)東西不簡(jiǎn)單！為了開(kāi)展“績(jī)效”工作，還要專(zhuān)門(mén)增加一個(gè)人手，說(shuō)明這個(gè)工作是很重要的。
很快，我就接到了關(guān)于“績(jī)效”的任務(wù)。2000年年底，公司就把成立6年以來(lái)第一次績(jī)效考核的任務(wù)交給了我。無(wú)疑，這是一個(gè)重要、艱巨且光榮的工作任務(wù)。具體任務(wù)要求是“設(shè)計(jì)一份績(jī)效考核表，組織考核打分，把考核結(jié)果應(yīng)用到年終薪酬調(diào)整上?！鳖I(lǐng)了任務(wù)，我的第一反應(yīng)是去網(wǎng)上查詢(xún)資料，希望可以快速上手。但非常遺憾，那時(shí)候網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于管理類(lèi)的內(nèi)容本身并不豐富，關(guān)于績(jī)效考核的資料更是少之又少。
為了幫助我快速完成方案，公司總經(jīng)理專(zhuān)門(mén)托關(guān)系，從它原來(lái)供職的西門(mén)子變壓器公司人事部要了一張考核表給我參考。于是我憑借著自己在網(wǎng)絡(luò)上學(xué)的一點(diǎn)關(guān)于績(jī)效的知識(shí)和西門(mén)子的考核表，開(kāi)始在紙上寫(xiě)寫(xiě)畫(huà)畫(huà)，一周時(shí)間就完成了考核方案?？己朔桨咐镏饕目己酥笜?biāo)是“工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度”等，其實(shí)就是所謂的“德勤能績(jī)”。為了盡量公平，有效地區(qū)別不同類(lèi)型的人員，我針對(duì)管理人員、基層員工、技術(shù)人員和車(chē)間工人設(shè)計(jì)了不同的考核維度和權(quán)重。最終，公司用我做的考核表給所有的員工打了分，并把結(jié)果應(yīng)用到了年終的調(diào)薪上。
盡管工作成果得到了應(yīng)用，但我明顯感覺(jué)到第一次設(shè)計(jì)的績(jī)效考核方案有一個(gè)非常大的缺陷，就是績(jī)效考核指標(biāo)和員工的工作職責(zé)沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)。一張考核表把所有員工都考核完了，導(dǎo)致工作是一套標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核又是另外一套標(biāo)準(zhǔn)。這是非常嚴(yán)重的不匹配現(xiàn)象，雖然這樣的考核方案通過(guò)了公司的要求并得到了實(shí)施，但我始終覺(jué)得還要繼續(xù)改進(jìn)一下，起碼做到績(jī)效考核和員工的工作職責(zé)相結(jié)合，要通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核真正把員工的工作成果展示出來(lái)。
2.潛心研究，內(nèi)外促動(dòng)，愛(ài)上績(jī)效
為了解除這個(gè)困惑，我開(kāi)始關(guān)注績(jī)效考核的理論，從網(wǎng)絡(luò)上搜尋績(jī)效考核的資料。那時(shí)，網(wǎng)上關(guān)于績(jī)效考核的資料非常少，書(shū)店的書(shū)籍也是一樣，少得可憐的幾本，不像現(xiàn)在各種主題的績(jī)效類(lèi)的書(shū)籍層出不窮。
顯然，少得可憐的資料不足以支持自己的學(xué)習(xí)。公司也意識(shí)到了這一點(diǎn)，派我外出學(xué)習(xí)。短短一年多的時(shí)間里，我參加了幾次大的公開(kāi)課，講師都是跨國(guó)公司的高管和知名咨詢(xún)公司的講師，包括摩托羅拉、朗訊等知名跨國(guó)企業(yè)的人力資源總監(jiān)。
那時(shí)候的我在績(jī)效管理這個(gè)主題上基本上是一張白紙，因此學(xué)習(xí)的時(shí)候如饑似渴。當(dāng)時(shí)，我已經(jīng)注意到學(xué)習(xí)知識(shí)后進(jìn)行培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的重要性。也剛好在那時(shí)候我接觸到一本影響我一生的書(shū)叫《與成功有約》，也就是后來(lái)非常火的《高效能人士七個(gè)習(xí)慣》的臺(tái)灣翻譯版。書(shū)中講到的高效能人士的七個(gè)習(xí)慣（“積極主動(dòng)、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效、全面更新”）給我的職業(yè)生涯發(fā)展帶來(lái)了極大的啟發(fā)。
與高質(zhì)量的內(nèi)容相比，在書(shū)的前言里面的一句話對(duì)我的觸動(dòng)更大，是這樣講的：“讀者朋友，拿到這本書(shū)的時(shí)候，你不要只是讀它，最好的學(xué)習(xí)方式是一邊閱讀一邊發(fā)表，把你學(xué)習(xí)到的內(nèi)容通過(guò)寫(xiě)文章的形式與其他人交流?！弊x到這句話時(shí)，我眼前一亮，真有道理，非常認(rèn)同，要真正把書(shū)本和老師講的精髓轉(zhuǎn)化成自己的語(yǔ)言。
我領(lǐng)悟到了，也這樣做了，而且一直都沒(méi)有再停下。每次培訓(xùn)結(jié)束后，我就把在課程上學(xué)到的知識(shí)整理成文章，發(fā)表在網(wǎng)絡(luò)上，其中有一篇文章叫“摩托羅拉的績(jī)效管理”。這篇文章寫(xiě)于2002年，后來(lái)被幾百家網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，并被收入至少5本績(jī)效專(zhuān)著里，這篇文章最重要的思想是“企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理”，同時(shí)提出了“績(jī)效管理的方式是‘目標(biāo)+溝通’”的理念。盡管這樣的論斷從學(xué)術(shù)研究上來(lái)講不夠系統(tǒng)，也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但依然為我的績(jī)效管理研究開(kāi)啟了生命之旅。從此，我愛(ài)上了績(jī)效管理這個(gè)主題，這也是我為中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐吶喊的開(kāi)始。
3.發(fā)現(xiàn)真諦，腦洞大開(kāi)，立志為中國(guó)企業(yè)績(jī)效實(shí)踐吶喊
大約在2002年，我接觸到了美國(guó)績(jī)效管理專(zhuān)家羅伯特·巴克沃的績(jī)效管理思想。羅伯特·巴克沃關(guān)于績(jī)效管理的定義深深地打動(dòng)了我，他說(shuō)：“績(jī)效管理是上級(jí)和下級(jí)之間持續(xù)對(duì)話的過(guò)程，該過(guò)程由主管和員工之間達(dá)成的協(xié)議保障完成?！狈浅：?jiǎn)單的定義，卻蘊(yùn)含著豐富的內(nèi)涵。這個(gè)定義用兩個(gè)關(guān)鍵詞就把績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)說(shuō)清了，它們是“持續(xù)對(duì)話”和“達(dá)成的協(xié)議”。
羅伯特·巴可沃的話一下?lián)糁辛宋业男?，這不正是我一直在找尋的績(jī)效管理理念嗎？我一直都思索如何把績(jī)效考核和員工的工作結(jié)合起來(lái)，羅伯特·巴可沃的績(jī)效管理理念恰恰把我的困惑說(shuō)清了，他的話就像醍醐灌頂一樣把我澆醒了，讓我對(duì)績(jī)效管理有了腦洞大開(kāi)的感覺(jué)。記得以前讀過(guò)一個(gè)小故事，有人問(wèn)愛(ài)因斯坦怎么研究出狹義相對(duì)論的質(zhì)能公式的，愛(ài)因斯坦笑著說(shuō)：“其實(shí)很簡(jiǎn)單，E=MC2非常簡(jiǎn)單，也非常美，越看越美，就這么簡(jiǎn)單?！爆F(xiàn)在讓我來(lái)說(shuō)羅伯特·巴可沃的績(jī)效管理理念，我也會(huì)說(shuō)：“績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)對(duì)話的過(guò)程這一理念太美了，怎么看都美。”
對(duì)照這個(gè)理念，反思一下自己的做法，哪些地方體現(xiàn)了上級(jí)和下級(jí)的溝通，又談何持續(xù)？自己的做法無(wú)非就是編制了一堆毫無(wú)生機(jī)和靈魂的考核表，讓管理者去填，管理者基本上也不會(huì)思考什么，簡(jiǎn)單地在上面打個(gè)分，就交回了人力資源部。這就是我的全部做法，也是中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的做法，這不正是需要改變的嗎？
受到羅伯特·巴克沃績(jī)效管理思想的啟發(fā)，我開(kāi)始關(guān)注績(jī)效管理這個(gè)話題，開(kāi)始深刻研究績(jī)效管理理念，關(guān)注理念如何和中國(guó)的企業(yè)結(jié)合。也就是在這個(gè)時(shí)候，我立下了一個(gè)志向：“我要把績(jī)效管理打造成自己的‘產(chǎn)品’，并為中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理落地實(shí)施而吶喊！”在這個(gè)志向的指引下，我正式踏上了績(jī)效管理研究之路。
4.邊閱讀邊發(fā)表，邊實(shí)踐邊總結(jié)，多角度研究，高密度吶喊
我明白，清湯寡水地寫(xiě)些一般性的操作步驟和方法，并不會(huì)引起讀者的關(guān)注，也不會(huì)給人啟發(fā)和思考。要想與讀者產(chǎn)生深度共鳴，就必須從問(wèn)題出發(fā)，先找出中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理存在的方方面面的問(wèn)題，然后談?wù)劺硐耄簿褪亲屩袊?guó)的績(jī)效管理實(shí)踐成為“上級(jí)和下級(jí)之間持續(xù)對(duì)話的過(guò)程。”
于是，我開(kāi)始了“邊閱讀邊發(fā)表，邊實(shí)踐邊總結(jié)”的寫(xiě)作之路與職業(yè)生涯，在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐的道路上留下了很多的足跡。
（1）足跡1：績(jī)效管理≠績(jī)效考核
為了告誡管理者不要把績(jī)效管理和績(jī)效考核混為一談，避免談到績(jī)效，就認(rèn)為是考核，談到考核就認(rèn)為是扣分罰錢(qián)，我寫(xiě)了《績(jī)效管理，別讓考核絆住了腳》一文，重點(diǎn)剖析了績(jī)效管理和績(jī)效考核的聯(lián)系與區(qū)別。
績(jī)效管理與績(jī)效考核的根本區(qū)別在于績(jī)效管理是“一個(gè)持續(xù)的對(duì)話過(guò)程”，是立足當(dāng)前，著眼未來(lái)，提前設(shè)定目標(biāo)，預(yù)判困難和障礙，是往前看；而績(jī)效考核是“一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的具體工作”，是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，是對(duì)過(guò)去工作的總結(jié)評(píng)價(jià)，是往后看。
（2）足跡2：直線經(jīng)理的五種績(jī)效管理角色
為了讓讀者更好地認(rèn)識(shí)績(jī)效管理流程，掌握每一個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容以及管理者在其中的定位和具體職責(zé)，真正把管理者的職責(zé)和績(jī)效管理流程緊密結(jié)合起來(lái)，我寫(xiě)了《績(jī)效管理中，直線經(jīng)理的五種角色》。
這篇文章把管理者在績(jī)效管理中的定位總結(jié)為五種角色，分別是績(jī)效合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員、診斷專(zhuān)家。五種角色分別從管理者如何在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用的角度進(jìn)行了闡釋?zhuān)诳?jī)效管理領(lǐng)域，第一次把管理者的角色發(fā)揮和績(jī)效管理的流程有效結(jié)合起來(lái)。
“績(jī)效合作伙伴”對(duì)應(yīng)目標(biāo)制定和分解環(huán)節(jié)。在目標(biāo)制定和分解過(guò)程中，直線經(jīng)理首先要承接公司目標(biāo)，然后通過(guò)對(duì)話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工。直線經(jīng)理自己的績(jī)效通過(guò)下屬員工整體的表現(xiàn)來(lái)獲得。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，強(qiáng)化了直線經(jīng)理和員工的合作，強(qiáng)調(diào)了員工參與績(jī)效管理的重要性，理順了直線經(jīng)理和員工的關(guān)系，從傳統(tǒng)的上下級(jí)相對(duì)對(duì)立的狀態(tài)調(diào)整為互相關(guān)聯(lián)、緊密聯(lián)系的融合狀態(tài)。
“輔導(dǎo)員”對(duì)應(yīng)績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)確定之后，直線經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，這是績(jī)效管理的生命線，不可缺失和弱化。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識(shí)，提升技能，最終讓員工在直線經(jīng)理的幫助下達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，幫助管理者從命令型的管理方式調(diào)整為輔導(dǎo)型、教練式的管理方式，從安排工作、發(fā)布指令轉(zhuǎn)向提出問(wèn)題、啟發(fā)思考，共同探詢(xún)最佳的解決方案。
“記錄員”對(duì)應(yīng)過(guò)程控制環(huán)節(jié)。好的績(jī)效考核結(jié)果依賴(lài)于考核者平時(shí)的觀察和記錄。為了確保最終的考核結(jié)果公平、沒(méi)有意外，直線經(jīng)理要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。當(dāng)出現(xiàn)負(fù)面績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，還要及時(shí)請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，避免不必要的爭(zhēng)論和猜忌。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，使績(jī)效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績(jī)效優(yōu)劣的審判者，而是掌握績(jī)效周期內(nèi)員工績(jī)效的真實(shí)信息，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行有理有據(jù)的判斷，做到用數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話的“記錄員”。這樣的做法不但大大提高了績(jī)效考核的權(quán)威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。
“公證員”對(duì)應(yīng)績(jī)效考核打分環(huán)節(jié)。由于前期的“目標(biāo)制定與分解、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效記錄”等工作已經(jīng)做到得比較到位，直線經(jīng)理和員工保持了持續(xù)的過(guò)程溝通，使得最后的績(jī)效考核打分成為水到渠成的事。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，直線經(jīng)理無(wú)需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績(jī)效考核結(jié)果的“公證員”而不是“審判官”。
“診斷專(zhuān)家”對(duì)應(yīng)績(jī)效診斷、改善提升環(huán)節(jié)?？?jī)效管理的最終目的是幫助員工提升績(jī)效，讓員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。一個(gè)好的績(jī)效管理體系需要做好績(jī)效診斷，幫助員工確認(rèn)取得的成績(jī)，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)的措施。這就需要直線經(jīng)理成為員工績(jī)效的“診斷專(zhuān)家”。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，直線經(jīng)理就像醫(yī)生對(duì)待病人一樣是員工績(jī)效的“醫(yī)生”，綜合運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、技能以及對(duì)問(wèn)題的理解，幫助員工在績(jī)效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，提升自我，在職業(yè)生涯上獲得有價(jià)值的改變，找到工作的意義，不斷實(shí)現(xiàn)自我。
五種角色這篇文章是我對(duì)績(jī)效管理理念研究和實(shí)踐的總結(jié)，第一次真正地把績(jī)效管理流程和管理者的角色完美地結(jié)合起來(lái)。
（3）足跡3：績(jī)效管理必須被熱愛(ài)，否則形同虛設(shè)
為了探討績(jī)效如何落地，如何受到更廣泛的關(guān)注和喜愛(ài)，我寫(xiě)了《績(jī)效管理的一把手責(zé)任分析》、《績(jī)效管理必須被熱愛(ài)，否則形同虛設(shè)》等文章。告誡管理者，企業(yè)一把手對(duì)績(jī)效管理的關(guān)注應(yīng)該貫穿始終，否則很容易流于形式。管理者必須熱愛(ài)績(jī)效管理，否則人力資源部將孤掌難鳴，管理者也很難從中受益。有一次我去客戶那里做管理調(diào)研，客戶的人力資源經(jīng)理不停地在說(shuō)這篇文章，想必是文章寫(xiě)到他的心里去了。
（4）足跡4：遵循農(nóng)事規(guī)律，校正績(jī)效邏輯
為了探討如何避免簡(jiǎn)單化操作，避免把績(jī)效管理的系統(tǒng)邏輯肢解成簡(jiǎn)單地為了考核而考核的邏輯，我寫(xiě)了《績(jī)效管理的行事邏輯―農(nóng)事規(guī)律》。從農(nóng)事規(guī)律（“松土-播種—施肥除草養(yǎng)護(hù)—收獲”）的角度告誡管理者企業(yè)想要推行績(jī)效管理，就必須遵循規(guī)律和邏輯，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)。
做績(jī)效管理必須從宣導(dǎo)績(jī)效管理理念開(kāi)始，把松土環(huán)節(jié)的功課做充分，幫助各級(jí)直線經(jīng)理和員工打開(kāi)心結(jié)，把大家引入門(mén)，讓大家對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的和價(jià)值有所了解和接受；在“播種”環(huán)節(jié)，必須對(duì)企業(yè)層面的整體目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析和梳理，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)分解，將員工的個(gè)人目標(biāo)和組織的大目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)；在“施肥除草養(yǎng)護(hù)”環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)好績(jī)效輔導(dǎo)的流程，幫助直線經(jīng)理掌握輔導(dǎo)的技能和方法，推進(jìn)上級(jí)和下級(jí)之間的“持續(xù)對(duì)話”，保障績(jī)效管理在雙方的對(duì)話溝通中進(jìn)行；最后是“收獲”環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理和員工坐下來(lái)，認(rèn)真總結(jié)員工過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)，并對(duì)每一個(gè)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，判斷員工的提升、對(duì)組織的貢獻(xiàn)，查找差距，指出提升方向。
（5）足跡5：筐子理論，立足戰(zhàn)略，抓住核心
為了讓更多的人知道績(jī)效管理必須和戰(zhàn)略結(jié)合，必須著眼于大局，通過(guò)績(jī)效管理把員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，我寫(xiě)了《績(jī)效管理的筐子理論》一文。用筐子的結(jié)構(gòu)（筐子的高度、寬度、底部、編筐子的柳條等）解讀了基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理，并且結(jié)合了時(shí)間管理的著名故事，把績(jī)效管理的先后順序做了細(xì)致的闡述。告誡管理者進(jìn)行績(jī)效管理一定要明確先后順序，一定要先定目標(biāo)，不要一開(kāi)始就從編制表格開(kāi)始，那樣做就完全背道而馳了。
（6）足跡6：工夫在詩(shī)外，警惕表格依賴(lài)陷阱
為了讓管理者清晰績(jī)效考核真的不是填表打分，我寫(xiě)了《績(jī)效管理，警惕表格依賴(lài)癥》一文。告誡管理者，不要在人力資源部門(mén)發(fā)績(jī)效表格的時(shí)候就認(rèn)為有績(jī)效考核這回事，人力資源部沒(méi)有發(fā)績(jī)效考核表格的時(shí)候，就無(wú)視績(jī)效考核的存在，按照老的習(xí)慣做事。其實(shí)績(jī)效考核表格僅僅是績(jī)效溝通的工具，功夫在詩(shī)外，千萬(wàn)不要掉進(jìn)“表格依賴(lài)癥陷阱。”
（7）足跡7：“量化是基本，溝通才重要”
為了告誡管理者不要一味追求量化，我寫(xiě)了“績(jī)效管理，除了量化你還關(guān)注什么？”告誡管理者不要僅僅關(guān)注量化，那些不太好量化的工作同樣重要，甚至非常重要，只要你關(guān)注了和員工的持續(xù)溝通，關(guān)注了過(guò)程的記錄，考核打分是自然的事情，難道非得量化成“報(bào)告提交及時(shí)性”這樣無(wú)任何意義的指標(biāo)嗎？關(guān)注一下報(bào)告的質(zhì)量會(huì)更有助于企業(yè)的業(yè)績(jī)提升。
這樣的足跡還有很多，幾年積累下來(lái)，以績(jī)效為主題的文章已寫(xiě)了100多篇。內(nèi)容幾乎涵蓋了我認(rèn)為需要提醒管理者的各個(gè)方面，包括績(jī)效面談、如何制定考核指標(biāo)之類(lèi)的技術(shù)性文章也寫(xiě)了很多篇。這些文章大多都發(fā)表在網(wǎng)站、報(bào)紙和雜志上，也因此，我在中國(guó)期刊網(wǎng)上被定義為中國(guó)績(jī)效管理領(lǐng)域主要學(xué)者，有的讀者說(shuō)：“在這個(gè)績(jī)效管理說(shuō)法眾多的時(shí)代，讀了趙老師的文章，少走了很多彎路！”
5.出版第一本專(zhuān)著《績(jī)效魔方：一個(gè)HR眼中的績(jī)效管理》
到2007年的時(shí)候，關(guān)于績(jī)效的“吶喊”已經(jīng)形成了系列和規(guī)模，但總感覺(jué)比較散，也不夠有力量。于是我萌生一個(gè)樸素的心愿，希望可以把自己這些年對(duì)中國(guó)績(jī)效管理實(shí)踐吶喊的文章整理成集并出版發(fā)行，可以讓更多的人更方便地知道我的吶喊，并因此而改變對(duì)績(jī)效管理的看法。
我做到了，2008年1月，由北京工業(yè)大學(xué)出版社出版了我的第一本績(jī)效專(zhuān)著《績(jī)效魔方：一個(gè)HR眼中的績(jī)效管理》。
讀者對(duì)于該書(shū)也有不同的看法，有人認(rèn)為實(shí)戰(zhàn)性不強(qiáng)，理論太多，也有人認(rèn)為這本書(shū)是“績(jī)效管理領(lǐng)域必讀思想書(shū)”，可以指導(dǎo)實(shí)踐，有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的讀者，讀了會(huì)有更多的感受。
很多讀者用了很好的說(shuō)法對(duì)著作進(jìn)行評(píng)價(jià)：“讓我對(duì)績(jī)效管理有了新的看法，對(duì)我的管理思路很有啟發(fā)，給了不少的在工作中的實(shí)際操作方法和工具?！薄安诲e(cuò)的工作參考書(shū)，運(yùn)用很簡(jiǎn)單的案例分析來(lái)表述整個(gè)管理精髓，這是一部非常成熟的作品，獲得成功理所當(dāng)然?！薄拔一艘粋€(gè)星期認(rèn)真研讀該書(shū)。我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于做人力資源工作的人來(lái)說(shuō)，是一本值得一讀的績(jī)效管理的書(shū)。”在這里想和讀者朋友們說(shuō)，你們的反饋給了我前進(jìn)的動(dòng)力，也支持我一路走來(lái)不停為中國(guó)的績(jī)效管理實(shí)踐吶喊，感謝你們！
《績(jī)效魔方》一書(shū)重點(diǎn)圍繞著績(jī)效管理理念本身來(lái)闡述，基本上解決了三個(gè)問(wèn)題。
第一個(gè)問(wèn)題是績(jī)效管理的思想。從績(jī)效管理的本質(zhì)出發(fā)，以“持續(xù)對(duì)話的過(guò)程”定義績(jī)效管理的核心實(shí)質(zhì)，在每一章節(jié)都反復(fù)強(qiáng)調(diào)，貫穿全書(shū)。
第二個(gè)問(wèn)題是績(jī)效考核和績(jī)效管理的區(qū)別。向讀者清晰地闡述了績(jī)效管理的基本流程，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與面談、績(jī)效診斷與改進(jìn)、績(jī)效激勵(lì)。
第三個(gè)問(wèn)題是各級(jí)管理者如何正確認(rèn)識(shí)自己的角色，如何把自己的職責(zé)和績(jī)效管理緊密結(jié)合起來(lái)。這些角色包括：總經(jīng)理或老板的角色是“支持和推動(dòng)”；HR的角色是“咨詢(xún)顧問(wèn)、體系建設(shè)者和維護(hù)者、工具方法的提供者、直線經(jīng)理的合作伙伴”；直線管理者的角色是“執(zhí)行和反饋”，執(zhí)行就是指執(zhí)行公司的績(jī)效管理制度，向HR部門(mén)反饋制度執(zhí)行中存在的問(wèn)題，向員工反饋他們的考核結(jié)果；員工是“績(jī)效的主人”，員工必須自動(dòng)自發(fā)，參與到績(jī)效管理中，對(duì)自己的績(jī)效提出高標(biāo)準(zhǔn)，在直線經(jīng)理的幫助下持續(xù)成長(zhǎng)。
解決了上述三個(gè)問(wèn)題，基本上可以讓管理者明白績(jī)效管理是什么，大概的一些做法，以及可能會(huì)得到的好處等。如果讀者讀了這本書(shū)可以得到這些東西，我想已經(jīng)足夠了。
中篇——輕松做績(jī)效，咨詢(xún)顧問(wèn)眼中的績(jī)效管理
2007年1月我進(jìn)行了第一次職業(yè)轉(zhuǎn)型，從企業(yè)的人力資源實(shí)踐者轉(zhuǎn)向?yàn)槠髽I(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的管理咨詢(xún)顧問(wèn)。
咨詢(xún)顧問(wèn)的視角與思維和HR（人力資源）相比較存在較大的差異。簡(jiǎn)單地說(shuō)，HR更多關(guān)注人力資源專(zhuān)業(yè)職能，對(duì)于什么是人力資源比較關(guān)心，而對(duì)于人力資源如何和業(yè)務(wù)結(jié)合卻很少涉獵；咨詢(xún)顧問(wèn)關(guān)注企業(yè)整體，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略落地與運(yùn)營(yíng)提升的連接，關(guān)注理論和企業(yè)實(shí)踐的結(jié)合。這段時(shí)間的職業(yè)生涯帶給我?guī)?lái)了思維框架體系的重新構(gòu)建，我開(kāi)始對(duì)經(jīng)營(yíng)與管理關(guān)系進(jìn)行再思考，對(duì)績(jī)效管理如何體系化運(yùn)作進(jìn)行再審視，特別是在深入理解了平衡計(jì)分卡理論之后，看待企業(yè)績(jī)效管理視角更是大不同。
這期間，我對(duì)績(jī)效管理的吶喊一直在繼續(xù)，也陸續(xù)形成了很多成果，留下了很多足跡。
（1）足跡1：價(jià)值定位，提升地位
為了幫助企業(yè)管理者重新思考績(jī)效管理的定位，我寫(xiě)了“績(jī)效管理的兩大定位”。兩個(gè)定位分別是“致力于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于幫助員工持續(xù)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值”。
先說(shuō)第一個(gè)定位―“致力于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”?？?jī)效管理體系必須和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)才有出路。我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到HR的抱怨：“老板根本不關(guān)心績(jī)效考核，做不好只知道把我們臭罵一通，根本不幫我們解決問(wèn)題，每次績(jī)效考核分析報(bào)告提交給他的時(shí)候，看都不看一眼就扔在一邊。”相信很多HR都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，那么，作為HR，是不是該想一想，老板為什么不關(guān)心績(jī)效管理？為什么不愿意看你提交的報(bào)告？是老板不關(guān)心，還是你真的沒(méi)有領(lǐng)會(huì)到老板的需求，引不起老板的興趣？我想，后者才是問(wèn)題的根本。
翻開(kāi)企業(yè)的績(jī)效考核方案看看，要么是德勤能績(jī)的格式化表格，要么就是針對(duì)職責(zé)的所謂KPI，這些東西都非?；A(chǔ)，和公司的經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)度很小，更不要談戰(zhàn)略。而老板關(guān)心什么？老板關(guān)心的是企業(yè)的發(fā)展方向，關(guān)心的是企業(yè)的盈利模式，關(guān)心的是營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)，關(guān)心的是什么時(shí)候上市，等等。這些東西在哪里？在戰(zhàn)略里，戰(zhàn)略需要明晰的表達(dá)，需要績(jī)效管理工具落地。
如果HR設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系能幫助老板把戰(zhàn)略梳理清楚，并且形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略舉措與績(jī)效考核指標(biāo)，這時(shí)候的考核是不是就把老板關(guān)心的問(wèn)題和績(jī)效體系的推行結(jié)合起來(lái)了？這樣做是不是就比較容易引起老板的興趣，HR和老板的對(duì)話平臺(tái)是不是就相對(duì)平等了？?jī)H僅抱怨是沒(méi)有價(jià)值的，你的做法決定了自己的價(jià)值大小和老板的投入度！
再說(shuō)第二個(gè)定位―“致力于幫助員工成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值”。經(jīng)理的唯一價(jià)值來(lái)自員工的成長(zhǎng)，因?yàn)榻?jīng)理代表團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)需要所有員工的成長(zhǎng)支撐，而績(jī)效管理通過(guò)目標(biāo)梳理、目標(biāo)分解把經(jīng)理和員工捆在了一起，經(jīng)理和員工是績(jī)效合作伙伴關(guān)系。這樣的定位就能把經(jīng)理納入到績(jī)效管理體系來(lái)，發(fā)揮他們的作用。理解到這一層面，直線經(jīng)理就無(wú)需再糾結(jié)績(jī)效管理是否是浪費(fèi)時(shí)間了這個(gè)話題了，而是可以把它作為一個(gè)高效管理的平臺(tái)，靈活應(yīng)用績(jī)效管理的思想、工具和方法更新管理手段，與員工共同成長(zhǎng)。
（2）足跡2：從戰(zhàn)略提指標(biāo)，抓住老板眼球
為了告誡管理者績(jī)效考核指標(biāo)一定要和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合才更有價(jià)值，我寫(xiě)了“基于戰(zhàn)略目標(biāo)提取績(jī)效考核指標(biāo)”。文章全面系統(tǒng)地闡述了如何從模糊的戰(zhàn)略定位到相對(duì)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，到更加清晰的戰(zhàn)略舉措，再到更加具體明確的考核指標(biāo)，到非常明確的目標(biāo)值；以及衡量標(biāo)準(zhǔn)等一系列動(dòng)作分解的方法。幫助管理者梳理考核指標(biāo)的制定過(guò)程，避免管理者一談考核指標(biāo)就談職責(zé)，就從最基礎(chǔ)的細(xì)節(jié)開(kāi)始。一個(gè)考核體系把主要精力放在關(guān)注細(xì)節(jié)上永遠(yuǎn)沒(méi)有出路，不具備導(dǎo)向性，會(huì)越做越?jīng)]有價(jià)值，最后被管理者拋棄。而最好的改變方式就是從戰(zhàn)略開(kāi)始，從源頭上抓住老板和高管的關(guān)注點(diǎn)，慢慢做出價(jià)值，這才是績(jī)效管理落地實(shí)施的王道。
（3）足跡3：把績(jī)效輔導(dǎo)當(dāng)成生命線
隨著研究的深入，我越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，績(jī)效輔導(dǎo)是絕大多數(shù)企業(yè)在操作績(jī)效管理體系的時(shí)候忽視的一環(huán)?；旧希芾碚叨际窃谧觥爸票?、發(fā)表和填表”的基礎(chǔ)工作，完全忽略績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。
為了告誡管理者要重視這個(gè)非常具有價(jià)值的環(huán)節(jié)，我寫(xiě)了《績(jī)效輔導(dǎo)：績(jī)效管理的生命線》一文，把績(jī)效輔導(dǎo)放到績(jī)效管理的生命線的地位看待。實(shí)踐一再證明，做完表之后到時(shí)間打分的績(jī)效考核方式從來(lái)就沒(méi)有成功過(guò)，我們也從來(lái)沒(méi)有從中看到價(jià)值，看到的更多的是績(jī)效考核的負(fù)面影響。
（4）足跡4：“績(jī)效面談，讓員工的內(nèi)心不再抗拒”
為了告誡管理者績(jī)效考核之后要對(duì)員工進(jìn)行反饋，要通過(guò)面談讓員工在績(jī)效管理里獲得提升，獲得經(jīng)理的有建設(shè)性的建議，進(jìn)而提升自己，我寫(xiě)了“績(jī)效面談，讓員工的內(nèi)心不再抗拒”。通過(guò)實(shí)戰(zhàn)案例詳細(xì)地闡述了績(jī)效面談的意義作用和步驟，這是我在績(jī)效面談方面最成熟的思考。
了解績(jī)效管理的人都明白，績(jī)效管理的最終目的是幫助員工改善績(jī)效，進(jìn)而提升組織的績(jī)效，幫助戰(zhàn)略落地。那么，該如何幫助員工改進(jìn)呢？這就是涉及到了經(jīng)理的績(jī)效診斷技能？如何判斷一個(gè)員工績(jī)效的好壞？日常管理中，很多管理者的做法就是貼標(biāo)簽，當(dāng)員工一個(gè)事情沒(méi)有做好，或者沒(méi)有達(dá)到經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，經(jīng)理直接就給員工一句“你太懶了”、“你太不動(dòng)腦子”。當(dāng)經(jīng)理拿出這個(gè)標(biāo)簽的時(shí)候，就已經(jīng)完全關(guān)閉了合作伙伴關(guān)系的大門(mén)，也完全失去了挖掘員工績(jī)效不佳背后原因的機(jī)會(huì)。經(jīng)理已經(jīng)給員工的績(jī)效做了定論，所以員工也不會(huì)愿意再和經(jīng)理爭(zhēng)論什么，經(jīng)理也自以為自己找到了答案。實(shí)際上，這是非常不好的做法。
（5）足跡5：“16因素全面診斷員工績(jī)效”
為了幫助管理提高績(jī)效診斷的技能，我寫(xiě)了“員工績(jī)效不佳原因分析的16個(gè)經(jīng)典問(wèn)題”，幫助管理者從16個(gè)方面診斷員工的績(jī)效。相信，如果管理者能把其中一半的技巧學(xué)會(huì)用到實(shí)際工作中，員工的績(jī)效就會(huì)得到極大的提升，自己也可以有更多的時(shí)間做自己該做的事情。
（6）足跡6：“經(jīng)典故事說(shuō)目標(biāo)績(jī)效”
相信很多喜歡績(jī)效管理的人都讀過(guò)“目標(biāo)管理的七個(gè)經(jīng)典故事”和“績(jī)效管理的五個(gè)經(jīng)典故事”，那也是我對(duì)中國(guó)績(jī)效實(shí)踐吶喊的重要組成部分。這兩篇文章一經(jīng)發(fā)表就產(chǎn)生了聚合效應(yīng)，各大網(wǎng)站媒體都紛紛專(zhuān)轉(zhuǎn)載，所以會(huì)有讀者用這樣的話評(píng)論這篇文章：“為什么最近大家都在傳播這兩篇文章？”
以上內(nèi)容均已收錄在2012年由中國(guó)電力出版社出版發(fā)行的我的第二本績(jī)效專(zhuān)著《輕松做績(jī)效-讓員工和組織一起成長(zhǎng)》里。
《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》從“績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)的溝通”這一核心理念出發(fā)，以“績(jī)效管理幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助員工成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值”這兩大價(jià)值定位為基礎(chǔ)，緊緊圍繞幫助員工和組織一起成長(zhǎng)這條主線，深入細(xì)致地闡述了如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，如何從戰(zhàn)略層面設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系，如何在績(jī)效周期內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，以及如何識(shí)別和避免績(jī)效管理的誤區(qū)。最后，本書(shū)提出了績(jī)效管理的兩個(gè)終極命題-績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍塑造和管理領(lǐng)導(dǎo)力提升。
這本書(shū)的出版是我對(duì)績(jī)效管理吶喊的又一個(gè)重要里程，書(shū)自出版后得到了諸多的好評(píng)，例如：“特別有用的一本書(shū)，對(duì)于思想觀念是一種強(qiáng)大的轉(zhuǎn)變，對(duì)于實(shí)踐操作是一些具體中肯的方法建議。”“大家都在做績(jī)效管理，但如何更好的做，此書(shū)啟發(fā)很大?！薄斑@書(shū)中沒(méi)有晦澀難懂的理論，闡述觀點(diǎn)簡(jiǎn)潔實(shí)用，非常適合我國(guó)的人力資源從業(yè)者閱讀?！?“講的很實(shí)在，在工作中可以借鑒，不管是否從事績(jī)效管理都可以一看?！痹俅胃兄x讀者真誠(chéng)回饋，為我的吶喊增添力量！
下篇——破除魔咒，五定模型升級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效
繼《績(jī)效魔方：一個(gè)HR眼中的績(jī)效管理》、《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》出版之后，在我從事管理咨詢(xún)顧問(wèn)的第九個(gè)年頭，我又一次萌生了迭代升級(jí)的想法，我想把對(duì)績(jī)效管理的吶喊再推進(jìn)一步，也想再為中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐助力一次。于是我決定在當(dāng)下出版我的第三本績(jī)效專(zhuān)著《手把手教你做績(jī)效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐》。
《手把手教你做績(jī)效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐》的核心內(nèi)容是破解績(jī)效落地難題的“五定”模型，包括：“定基礎(chǔ)，責(zé)任到崗權(quán)力歸位”；“定方向，戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致”；“定規(guī)劃，指標(biāo)明確行動(dòng)有力”；“定改進(jìn)，教練輔導(dǎo)落地生根”；“定激勵(lì)，持續(xù)回饋良性循環(huán)”?！拔宥ā蹦Ｐ蛯訉舆f進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，每個(gè)環(huán)節(jié)都緊密結(jié)合了最前沿的理念、方法和工具，并輔以詳盡的咨詢(xún)案例解讀，幫助讀者系統(tǒng)更新績(jī)效理念，學(xué)會(huì)實(shí)操方法，塑造績(jī)效文化，提升績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，從根源上破解績(jī)效落地難題。

戰(zhàn)略績(jī)效管理“五定”模型的內(nèi)涵和主要工作包括以下幾個(gè)方面。
（1）定基礎(chǔ)-責(zé)任到崗權(quán)力歸位。主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)、授權(quán)事項(xiàng)等組織管理工作，為戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。
為什么要做這個(gè)工作，不做行不行？不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責(zé)重疊、職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、崗位設(shè)置不清晰、崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某個(gè)工作沒(méi)有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無(wú)法落實(shí)到具體員工。如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，大家搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)匯報(bào)，那么就無(wú)法明確考核人。因此，在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。
在“定基礎(chǔ)”環(huán)節(jié)，如何理解組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、部門(mén)及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法？組織梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開(kāi)？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第二章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
（2）定方向-戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致。主要工作是運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理和明確，為績(jī)效管理的實(shí)施提供整體方向。
企業(yè)未來(lái)要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個(gè)方面做到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化？在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效考核工作的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效考核形成什么影響？
如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果就是，企業(yè)考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒(méi)有體現(xiàn)。最后，企業(yè)的績(jī)效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”因此，績(jī)效考核流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效考核也是這樣一個(gè)結(jié)局。
面對(duì)這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門(mén)還表現(xiàn)出了不解和困惑？搞不清楚，為什么高層說(shuō)一套做一套，嘴上說(shuō)考核重要，說(shuō)考核勢(shì)在必行，要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待，但是到了真正開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢？為什么每次和企業(yè)一把手匯報(bào)績(jī)效考核工作，他只是說(shuō)“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒(méi)有任何反饋？
其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，績(jī)效考核體系沒(méi)有融入到戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，沒(méi)有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒(méi)有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。
在“定方向”環(huán)節(jié)，如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，需要用到哪些理念、工具和方法？戰(zhàn)略梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開(kāi)？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第三章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
（3）定規(guī)劃-指標(biāo)明確行動(dòng)有力。主要工作是對(duì)前期梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上提取用于考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，為準(zhǔn)確衡量員工的績(jī)效提供適合的“標(biāo)尺”。
基礎(chǔ)打好了，戰(zhàn)略目標(biāo)也梳理清楚了，接下來(lái)很重要的一步就是定績(jī)效考核指標(biāo)，這是績(jī)效管理的“標(biāo)尺”，要想定出合理的指標(biāo)，使得指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合，企業(yè)要做好績(jī)效規(guī)劃工作。
績(jī)效規(guī)劃就像蓋房子的藍(lán)圖一樣，非常重要，這一環(huán)節(jié)抓好了，考核指標(biāo)的適宜性就抓住了，衡量的尺度標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)更加清楚。
其實(shí)，前面兩步完成了，這一步就簡(jiǎn)單多了，重點(diǎn)根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)程度選取考核指標(biāo)，所謂“抓重點(diǎn)、重點(diǎn)抓”，講的就是這個(gè)道理。基本上，每個(gè)人選取5-8個(gè)考核指標(biāo)，形成業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度。
在“定規(guī)劃”環(huán)節(jié)，如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo)，分解指標(biāo)的過(guò)程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開(kāi)的？這些內(nèi)容第四章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
（4）定改進(jìn)-教練輔導(dǎo)落地生根。主要工作是在績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上，上級(jí)與下級(jí)保持持續(xù)的溝通，對(duì)下級(jí)進(jìn)行高效的輔導(dǎo)。
前面三步僅解決了考核指標(biāo)來(lái)自哪里，考核指標(biāo)是什么，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么等問(wèn)題，后續(xù)大量工作需要績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效面談來(lái)完成，績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效面談是績(jī)效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
所謂績(jī)效輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對(duì)考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，考核指標(biāo)與本職工作的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績(jī)效考核的導(dǎo)向上來(lái)。
這個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。但在實(shí)際工作中，幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)。他們通常把績(jī)效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，其實(shí)所謂績(jī)效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織做出貢獻(xiàn)、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，他們沒(méi)有根本性的對(duì)立。如果這個(gè)工作不做扎實(shí)，我們一直強(qiáng)調(diào)的“績(jī)效導(dǎo)向的文化塑造”以及“管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”就是一句空話，無(wú)法落地。
如果將員工績(jī)效和組織績(jī)效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問(wèn)題，比如工作思路不清的問(wèn)題、上下級(jí)溝通不暢的問(wèn)題、員工技能不足的、工作意愿不強(qiáng)的問(wèn)題、管理需要陷入細(xì)節(jié)的問(wèn)題、時(shí)間不夠用的問(wèn)題等等。
現(xiàn)在基本上大家都知道了，績(jī)效考核的結(jié)束不是以打分完成為結(jié)束標(biāo)志，而是以績(jī)效面談為結(jié)束標(biāo)。績(jī)效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績(jī)效面談會(huì)上，雙方對(duì)員工過(guò)去一個(gè)周期的績(jī)效進(jìn)行充分的溝通，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。
實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，很多經(jīng)理對(duì)績(jī)效面談僅僅是“知道了”而已。對(duì)于績(jī)效面談糾正是什么？為什么要做績(jī)效面談？如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績(jī)效面談？績(jī)效面談和平常的溝通的差別是什么，績(jī)效面談的對(duì)于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會(huì)。
因此，我國(guó)企業(yè)在績(jī)效面談這個(gè)工作上需要強(qiáng)化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個(gè)正式的績(jī)效面談溝通的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制需要組織保障。經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場(chǎng)的時(shí)候，績(jī)效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開(kāi)始實(shí)施時(shí)，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽(tīng)，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場(chǎng)旁聽(tīng)，有利于營(yíng)造一個(gè)正式的溝通氛圍。
關(guān)于面談的深入度方面舉兩個(gè)個(gè)小例子說(shuō)明一下。
第一個(gè)例子，某企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)副總和下屬部門(mén)經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標(biāo)“銷(xiāo)售計(jì)劃準(zhǔn)確率”的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)，“這個(gè)指標(biāo)，你可能沒(méi)有明白它的考核目的，你想想，你報(bào)的銷(xiāo)售計(jì)劃如果不準(zhǔn)，會(huì)發(fā)生什么情況？”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來(lái)，交不了貨。”副總說(shuō)：“對(duì)，如果不報(bào)計(jì)劃或計(jì)劃不準(zhǔn)，會(huì)影響你最終銷(xiāo)售任務(wù)的達(dá)成。你應(yīng)該把預(yù)算、計(jì)劃和任務(wù)結(jié)合起來(lái)考慮，從你的任務(wù)達(dá)成的角度看待這個(gè)問(wèn)題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個(gè)指標(biāo)是為了扣你的錢(qián)，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的。”
當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)完這話時(shí)，經(jīng)理一拍大腿，“對(duì)啊，我現(xiàn)在終于明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒(méi)從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”
這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問(wèn)題，但是始終沒(méi)有解決，在績(jī)效面談的氛圍里，雙方對(duì)這個(gè)問(wèn)題達(dá)成了共識(shí)。
第二個(gè)例子是銷(xiāo)售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問(wèn)題。以前，銷(xiāo)售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個(gè)大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無(wú)論考慮什么問(wèn)題都是負(fù)面的，每次他們談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，都會(huì)談崩。
而在績(jī)效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來(lái)考慮問(wèn)題。慢慢地，雙方再次談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來(lái)。久談不下的一個(gè)問(wèn)題通過(guò)面談雙方達(dá)成了共識(shí)，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為是一場(chǎng)批判會(huì)的，沒(méi)有想到經(jīng)理會(huì)這么替自己著想，顯得有點(diǎn)激動(dòng)也有點(diǎn)感動(dòng)。
這就是績(jī)效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入、開(kāi)誠(chéng)布公以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。
在“定改進(jìn)”環(huán)節(jié)，管理者到底該如何提升自己的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力？這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什么？這些內(nèi)容將在第五章進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
（5）定激勵(lì)-持續(xù)回饋良性循環(huán)。主要工作是完善與目標(biāo)相匹配的薪酬激勵(lì)，基于員工的表現(xiàn)給予相應(yīng)激勵(lì)。
目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就有什么的樣的激勵(lì)，如銷(xiāo)售目標(biāo)對(duì)應(yīng)銷(xiāo)售提成，研發(fā)目標(biāo)對(duì)應(yīng)研發(fā)獎(jiǎng)金，技能提升目標(biāo)對(duì)應(yīng)技能工資，年度目標(biāo)對(duì)應(yīng)年終獎(jiǎng)甚至利潤(rùn)分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵(lì)形式。不要只顧做目標(biāo)而忘記了激勵(lì)。
在“定激勵(lì)”環(huán)節(jié)，與目標(biāo)相匹配的薪酬設(shè)計(jì)中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該按照什么樣的步驟展開(kāi)？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第六章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
對(duì)于企業(yè)的實(shí)踐來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理只有開(kāi)始，沒(méi)有結(jié)束。對(duì)于績(jī)效管理的研究來(lái)說(shuō)也是同樣如此。從最初撰寫(xiě)專(zhuān)業(yè)文章為自己理清工作思路，幫助管理者答疑解惑，到轉(zhuǎn)型做咨詢(xún)顧問(wèn)，為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)，到出版三本績(jī)效專(zhuān)著，著者的績(jī)效管理研究和實(shí)踐之路已經(jīng)走過(guò)了十五年。
這十五中，著者一直秉持一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效理念，即“績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)對(duì)話的過(guò)程”。以此為基礎(chǔ)，著者不斷延伸自己的觸角，從最初的以HR視角看績(jī)效管理，出版專(zhuān)著《績(jī)效魔方，一個(gè)HR眼中的績(jī)效管理》，到以咨詢(xún)顧問(wèn)的視角看待績(jī)效管理，出版《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》，到以系統(tǒng)性的視角看待績(jī)效管理，出版本書(shū)《手把手教你做績(jī)效管理：模型、案例、方法和實(shí)踐》。
按照這樣的發(fā)展脈絡(luò)，著者把這三本書(shū)統(tǒng)稱(chēng)為“績(jī)效三部曲”，本書(shū)是第三部，也是最重要的一部。
本書(shū)在績(jī)效管理領(lǐng)域第一次提出了績(jī)效管理的“五定”模型。它把與績(jī)效管理緊密相關(guān)的組織管理、戰(zhàn)略管理、薪酬管理、績(jī)效文化塑造、管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升、員工績(jī)效輔導(dǎo)等管理領(lǐng)域緊密地關(guān)聯(lián)在一起。
通過(guò)全面學(xué)習(xí)五定模型，管理者可以構(gòu)建系統(tǒng)化的績(jī)效管理思維，在績(jī)效管理的實(shí)施上做到“謀全局而非一隅”。全面理解績(jī)效管理的運(yùn)作機(jī)理，把對(duì)績(jī)效管理的理解從“績(jī)效是什么”提升到“績(jī)效管理是怎么一回事”。真正深入績(jī)效管理的內(nèi)核，把握其核心本質(zhì)，全面將績(jī)效管理和日常管理結(jié)合起來(lái)，將績(jī)效管理融入到日常工作中，發(fā)揮績(jī)效改進(jìn)的作用，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，提高員工的績(jī)效。
在前言里提到，著者的使命是“為中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理落地實(shí)施而吶喊”。為了做到這一點(diǎn)，著者花費(fèi)了大量的時(shí)間，把數(shù)十家企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了濃縮，設(shè)計(jì)了大量的模型框架，精心選擇了大量實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)的圖表，盡可能地把具體的操作步驟寫(xiě)清楚。
希望著者的這份心思沒(méi)有白費(fèi)，能夠真正幫助企業(yè)管理者快速掌握理念、模型、方法和工具，持續(xù)轉(zhuǎn)變自己的觀念，調(diào)整自己的角色，從績(jī)效管理的學(xué)習(xí)者提升到績(jī)效管理專(zhuān)家，從被動(dòng)接受績(jī)效管理，到主動(dòng)研究績(jī)效管理，從跟著學(xué)做績(jī)效管理，到自己動(dòng)手做績(jī)效管理，從績(jī)效管理的質(zhì)疑者到績(jī)效管理的熱愛(ài)者。
如果讀了本書(shū)，企業(yè)管理者有一種動(dòng)手試一下的沖動(dòng)并且小有成績(jī)，著者將深感欣慰！
最后，對(duì)所有關(guān)心和支持本書(shū)的人們表示感謝。