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PDCA工作方法

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PDCA工作方法
2024/10/11
1
4、實施（D）
2、PDCA
目標(biāo)
3、策劃（P）
5、檢查與改善（C）
6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&amp;amp;S）
2024/10/11
2
背 景 知 識
2024/10/11
3
戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)
威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿
華州的蘇市.?

1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程
學(xué)士學(xué)位.?

1925年, 他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位, 1928年, 又
獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.? 這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和
數(shù)學(xué)物理學(xué)的。

1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎，并且每年都
在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻(xiàn)的
人.

戴明對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)主要在于，推廣關(guān)于品
質(zhì)變異產(chǎn)生的原因和造成的影響的見解。
       戴明的十四步法有助于減少變異。十四步法的六個
都是關(guān)于工作中的培訓(xùn)。戴明認(rèn)為，如果給予工人
的培訓(xùn)不足夠，他們每個人就會用不同的方法去完
成同樣的任務(wù), 從而增加變異。
       戴明對全面質(zhì)量管理理論所做的貢獻(xiàn)是推廣了休哈
特的SPC理論和PDCA思想，并將它們付諸實現(xiàn)。
戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)(2)
戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)(3)
PDCA 循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀(jì)五十年代
提出的,  主要為解決問題的過程提供一個簡便易行
的方法。

1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、
創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。

他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日
本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。

故事小，哲理大
輕松開篇——
系統(tǒng)改善方法分類
首先快速找到距離較近的水井
買來水桶和扁擔(dān)
每天擔(dān)水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元
比爾：
富有學(xué)識，機(jī)智靈敏，善于思考
但在頭一個月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？
他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源
然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價格比城里更高，利潤更好
三個月后
漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步，用車?yán)?，卻過上了較為富裕的生活
比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊和鋪設(shè)管道的工程隊，開始挖水井、鋪水管、造水站
半年后
漢斯：
身強力壯，吃苦耐勞，人緣好
他的方法是——
小故事——漢斯＆比爾的故事
比爾：
漢斯馬上做出反應(yīng)：1、降價－0.3元/桶;2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊”，確保24小時供水；3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到20％的用戶
價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、口水戰(zhàn)·····競爭不斷升級，一年后
漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢......
比爾組織了專業(yè)隊伍，并逐步將水管接進(jìn)每個農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，且非常逍遙
現(xiàn)在
據(jù)說漢斯在鄭州火車站擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運工，十分辛苦，勉強維持生計
比爾承包了鄭州自來水公司，并在開封、洛陽等地的自來水公司擁有股份，成為河南省著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔(dān)了公司某區(qū)域代理業(yè)務(wù)，進(jìn)入跨行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順
漢斯：
半年后
比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小時保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80％以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30％的經(jīng)營者利潤
風(fēng)格—風(fēng)格鑒定

事務(wù)
人情
被動
主動
工程師
小媳婦
老   板
居委會大媽
80%的人	20%的人
窮人	富人
掌握世上20％的財富	掌握世上80％的財富
用脖子以下賺錢	用脖子以上賺錢
賣時間	買時間
知識就是力量	行動才有結(jié)果
我要是有錢我就怎么樣怎么樣做	我要是怎么樣怎么樣做我就有錢
愛瞎想	有目標(biāo)
早上才想今天干嗎	計劃未來
不愿做簡單的事	重復(fù)做簡單的事
今天的事明天做	明天的事今天做
不可能辦到	如何能辦到
受失敗人的影響	受成功人的影響
不愿改變環(huán)境	與成功人為伍
改變別人	改變自己
馬特萊法則 
持續(xù)改善
戰(zhàn)略性突破
日常維持
非系統(tǒng)改善??!
系統(tǒng)改善方法分類
4、實施（D）
2、PDCA目標(biāo)
目標(biāo)
3、策劃（P）
5、檢查與改善
6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&amp;amp;S）
1-1、目標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定
誰都能實現(xiàn)的目標(biāo)
事業(yè)計劃的達(dá)成目標(biāo)
非常高的目標(biāo)
Stretch Target  
小孩子也能完成的目標(biāo)
1-2、目標(biāo)設(shè)定的具體化（SMART）
①具體的（Specific 個別性，特定性）：
明確必須做什么？必須得到什么結(jié)果？ 
②可測量的（Measurable 測量性，驗證性）：
通過量來檢測，是否已實施可以進(jìn)行驗證。
③能夠達(dá)成（Achievable 實現(xiàn)性）：
通過特別的努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
④關(guān)聯(lián)性（Relevant 相關(guān)的）：
那個目標(biāo)的達(dá)成，對于達(dá)到目的是有意義（有貢獻(xiàn)）的。
⑤具體的期間（Time-bound 期間的限定性）：
限定達(dá)成的期間，決定完成的期限。
1-3、目標(biāo)的連鎖性
最高的目標(biāo)

部的目標(biāo)
部的目標(biāo)
部的目標(biāo)

科的目標(biāo)
科的目標(biāo)
目標(biāo)的分解
上級目標(biāo)的保證
通過對上級目標(biāo)的分解，制定科的目標(biāo),科的目標(biāo)達(dá)成了,上級目標(biāo)的達(dá)成就有了保證。
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1-3、目標(biāo)的分解
公司的目標(biāo)
個人的目標(biāo)
具體的任務(wù)
策劃實施檢查
（PACA）
判斷
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2-0 PDCA循回
4、實施（D）
2、PDCA
1、目標(biāo)
3、策劃（P）
5、檢查與改善
6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&amp;amp;S）
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2-1 項目的PDCA循回
P – Plan（計劃）：　
設(shè)定目標(biāo)，設(shè)計（修訂）為了實現(xiàn)目標(biāo)的程序。
D – Do（實施）：　 
實施計劃，測定實施的情況。
C – Check（檢查）：　
評價測定的結(jié)果，對與目標(biāo)比較的結(jié)果進(jìn)行分析。
A – Action（行動）：　 
對程序進(jìn)行持續(xù)的改善，實施提高的措施。
循環(huán)管理
S
S
S
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3-0 策劃（P）
4、實施（D）
2、PDCA
1、目標(biāo)
3、策劃（P）
5、檢查與改善( C )
6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&amp;amp;S）
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3-1 計劃
計    劃
　目標(biāo)
　　達(dá)成手段
　經(jīng)營資源
的調(diào)整
　　實施時風(fēng)險的
  設(shè)想和替代
  方案的研討
課題及背景
?課題、背景的明確化
?目的的明確化
?達(dá)成目標(biāo)的明確化
?人（Man）
?設(shè)備（Machine）
?材料（Material）
?經(jīng)費（Money）
?方法（Method）
?日程表
實施后會不會出現(xiàn)副作用？
替代方案研討了嗎？

?為了達(dá)成目標(biāo)，什么是必須做的？
?手段的具體化

計劃按照以下的步驟推進(jìn)。
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3-2 計劃制定
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3-3 PERT的基本原理
活動名
必要天數(shù)
必要的人、設(shè)備、費用等
輔助活動B
輔助活動A
在主要活動的最初階段進(jìn)行的活動
虛線表示與活動的關(guān)聯(lián)性
在主要活動的最后階段進(jìn)行的活動
C活動
D活動
C活動與D活動同時進(jìn)行
任務(wù)時間管理的方法：
1、PERT（Program Evalnation Review Technigue）
2、面條圖（Microsoft Project)
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3-4 PERT的說明
在事物的并行推進(jìn)情況下，使用這種計劃方法。追求每個實施項目前后關(guān)系的效率化。
變更方案討論
3日
3日
計劃籌劃
?決裁
實裝生產(chǎn)
場地調(diào)整
3日
新設(shè)備設(shè)定
設(shè)備調(diào)試
3日　
實裝部品倉庫建設(shè)
　2日
　15日
CPM：實裝部品新倉庫建設(shè)
間距：23日
4日
2日
例如：實裝部門LAYOUT
變更日程
技術(shù)辦公室遷移
修理線遷移
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3-5 把握協(xié)助關(guān)系
為了目標(biāo)的達(dá)成，把握跟相關(guān)部門的必要合作。（成果的共有化）
跟相關(guān)部門的合作組織
設(shè)計
企畫管理
課題Ａ
課題Ｂ
課題Ｃ
生產(chǎn)技術(shù)
制造
品質(zhì)保證
					
					
					
					
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3-6 風(fēng)險的設(shè)想及對策的籌劃
針對預(yù)想的障礙和風(fēng)險，事先制定對策。 
預(yù)想的障礙和風(fēng)險
失敗時影響很大的課題　　　　
沒有以往經(jīng)驗的部分，關(guān)于業(yè)務(wù)背景的環(huán)境條件、狀況等未知部分很多的課題。
以自己和自己的組織能力控制很困難的課題。

上述條件課題如預(yù)定的那樣，達(dá)成困難的情況很多。
預(yù)防對策：
?影響大的課題：
　加大進(jìn)度確認(rèn)的頻度，
　盡早采取對策。
?沒有經(jīng)驗的課題：
　從有經(jīng)驗的人那里獲得信息，經(jīng)
  常調(diào)查計劃環(huán)境條件的變化。
?超越管理能力的課題：
　與能夠管理的組織進(jìn)行協(xié)作、聯(lián)
  合。
對于未達(dá)成風(fēng)險的對策
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4-0 實施（D）
4、實施（D）
2、PDCA
1、目標(biāo)
3、策劃（P）
5、檢查與改善
6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&amp;amp;S）
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4-1 工作分配（合適人才的配置）
The right person to the right job.
 ?根據(jù)工作的內(nèi)容、能力要求以及人員的能力來進(jìn)行職務(wù)分配。

?業(yè)務(wù)的種類
?工作量
?要求的水平
?精度
?速度
工作的內(nèi)容
?知識
?技術(shù)
?熟練
?資格
?能力
?速度
能力要求

職務(wù)分配
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4-2 任務(wù)溝通
指示的四種模式一覽表
指示的模式	上司的意志	部下的意志	效果
命令		X	
委托			
討論	X		
暗示	X	X	
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4-3 4種指示方法的綜合使用
根據(jù)情況，調(diào)整4種方法的比例，這是管理者的技術(shù)。
　計劃
　　用人
管理
通過對指示方法的綜合應(yīng)用（命令、委托、討論、暗示）
 將人的能力100%地激發(fā)出來。
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4-4 控制
所謂控制，就是為了目標(biāo)的達(dá)成，對全體的進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。
管理基準(zhǔn)的設(shè)定
（KPI）
　　目標(biāo)與結(jié)果的
    差距的確認(rèn)
　?。ú町惙治觯?
　對差異的
   改善計劃
　
　解決對策
  的實施

進(jìn)度的測定
影響進(jìn)度的
   重要項目
使定量測定
  成為可能
明確定期、
定量的測定
結(jié)果與目的
差異的比較、
分析
差異的改善
計劃再籌劃
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4-5 為了目標(biāo)達(dá)成而進(jìn)行的控制
為了目標(biāo)達(dá)成而進(jìn)行的控制，PDCA管理是重要的手段。

目標(biāo)設(shè)定
實施
　確認(rèn)
　　行動
明確目標(biāo)，
決定目標(biāo)值，
決定目標(biāo)達(dá)成的方法。

?考慮各位成員的量才適用。
?按照5W1H，做出正確的指示。
對結(jié)果進(jìn)行調(diào)查評價、
是標(biāo)準(zhǔn)那樣的嗎？是基準(zhǔn)那樣的嗎？是目標(biāo)那樣的嗎？
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
如果偏離了標(biāo)準(zhǔn)（基準(zhǔn)），
探明原因，進(jìn)行修正。
調(diào)查異常的原因，并進(jìn)行防止。
目標(biāo)達(dá)成
計劃
實行
成果的檢查
在今后的工作中活用
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4-6 目標(biāo)達(dá)成的意志
（１）明確目的意識。　　　　　　　　　　　　
（２）感覺到目標(biāo)達(dá)成的價值（士氣）。
（３）設(shè)定中間目標(biāo)和截止日期（成就感）?！?
（４）今天事今天畢（確實地一歩一歩實施）?！　　　　　　　　　　　　　?
（５）與同伴一起（聯(lián)合、共同、共同分享）?！?
（６）享受工作（出效果）。
（７）集中力　。　　　
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5-0 檢查與改善
4、實施（D）
2、PDCA
1、目標(biāo)
3、策劃（P）
5、檢查與改善
6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&amp;amp;S）
2024/10/11
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5-1 檢查什么？
現(xiàn)實
現(xiàn)狀
過去
結(jié)果
理想
期望
將來
標(biāo)準(zhǔn)
什么是問題？

問題出在哪？
。。。
檢查：找問題？
2024/10/11
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5-2問題的正確把握
管理者要運用４M的觀點，正確地把握問題，采取對策。
問題把握的事例
	人
MAN	設(shè)備
Machine	部品
Material	方法
Method
Q：品質(zhì)	技能不足
的問題	穩(wěn)定性
的問題	外發(fā)部品的
品質(zhì)問題	組裝程序
的問題
C：成本	勞務(wù)成本
的問題	設(shè)備備品
金額的問題	部品損耗
的問題	生產(chǎn)性
問題
D：交貨期	人員不足
的問題	工作效率
的問題	部品交貨期
的問題	修復(fù)問題
S：安全	因夾具受傷
的問題	機(jī)械安全操作的問題	因部品受傷
的問題	危險作業(yè)
的問題
正確地把握
問題，并進(jìn)行
對策。
環(huán)境
Environment
信息
Information

M: 士氣

2024/10/11
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5-3 探究問題原因方法-5Why
１、５Whys方法分析：　探究問題的真正原因。

現(xiàn)象
因為？
因為？
真正原因
??????

為什么？
為什么？
為什么？
為什么？
從結(jié)果開始，始終詢問：　為什么？
２、展開ＰＭ分析：
明確現(xiàn)象。
對現(xiàn)象進(jìn)行物理的解析。
找出現(xiàn)象成立的條件。
運用４Ｍ的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行思考，找出要因。
討論要因的調(diào)查方法。
剔出有問題的調(diào)查。
問題的復(fù)原，改善的策劃和實施。
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5-４ 探究問題原因方法-5Why舉例
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5-５ 探究問題原因方法-８Ｄ方法
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５-6 知曉改善的順序
改善的順序：
可以運用三現(xiàn)主義、用自己的眼光來確認(rèn)，進(jìn)行對應(yīng)的練習(xí)。
僅僅根據(jù)信息進(jìn)行判斷，會造成重大的失誤
現(xiàn)地、現(xiàn)實、現(xiàn)物。
討論目標(biāo)是否
合適。
品質(zhì)目標(biāo)
成本目標(biāo)
交貨期目標(biāo)
存貨目標(biāo)
生產(chǎn)革新目標(biāo)
問題定義
　　改善目標(biāo)
　改善計劃
　
　　實施

現(xiàn)狀分析
知道是什么問題
了嗎？
生產(chǎn)線停線
工程不良
市場不良
成本異常
部品品質(zhì)問題
技術(shù)問題
人事問題
明確業(yè)務(wù)的分配。
正確地運用5W1H進(jìn)行指示。
推進(jìn)項目化、團(tuán)隊化管理。
確認(rèn)進(jìn)度。
確認(rèn)結(jié)果。
預(yù)測將來的變化。
討論計劃是否能夠?qū)崿F(xiàn)。
利用過去的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。
討論全體的可能性。
考慮經(jīng)營資源的活用。
計劃具有機(jī)動性。
2024/10/11
42
6-0 應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化
4、實施（D）
2、PDCA
1、目標(biāo)
3、策劃（P）
5、檢查與改善
6、應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化（A&amp;amp;S）
2024/10/11
43
6-1 PDCA之后的標(biāo)準(zhǔn)化
S
S
S
階段性的改善后，需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，把成果保留下來，用作下次改善的起點
原地打轉(zhuǎn)，還是螺旋上升？？？
2024/10/11
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6-2 規(guī)范化及應(yīng)用
2024/10/11
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PDCA 步 步 通
PDCA: 步步通

PLAN
1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題
1.1 確認(rèn)問題
1.2 收集和組織數(shù)據(jù)
1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法
2. 分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素
3. 找出影響的主要因素
4. 制定措施，提出行動計劃
4.1 尋找可能的解決方法
4.2 測試并選擇 
          4.3 提出行動計劃和相應(yīng)的資源
8個步驟
DO
5. 實施行動計劃
CHECK
6. 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）
ACT
7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣
8. 在下一個改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)
2024/10/11
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備注：47
工具

問題陳述
5W + 1H
流程圖
計劃 – 步驟 1.1 確認(rèn)問題
輸入: 管理層設(shè)定和提出的最初的問題
提示
不要將問題表述成了原因
避免問題式的或方案式的表述
盡可能用事實去定義問題
是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?
目的
 對問題進(jìn)行切實可行的定義
過程
1. 評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)
2. 收集團(tuán)隊的反饋 – 其它實際數(shù)據(jù)
3. 如果可能，去調(diào)查一下問題
4. 完整的描述
  - 何事/何地/何人/何時/如何
5. 確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么
    變化
輸出
何事: 問題描述 – 有什么現(xiàn)象？
何地  發(fā)現(xiàn)了問題?
何人  同這個問題有關(guān)?
何時  從何時開始? 重復(fù)發(fā)出?
為何  問題是重要的?
如何 – 用%, 個數(shù), PPM, 時間等術(shù)語量化
清晰的問題定義 (記錄在項目記錄上)
流程圖
2024/10/11
48
備注：48
計劃: 步驟 1.2收集和組織數(shù)據(jù)
目標(biāo)
收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題
過程
用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)
畫流程圖
準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人/ 何事/ 何時/ 如何)
執(zhí)行計劃
用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖…)
分析組織好的數(shù)據(jù)
輸出 (步驟1.3的輸入)

所有描述問題的圖表
對問題完整的描述

提示
要明白你為什么要作這些圖形
      “要避免沒有目的地濫用圖表” – 戴明

工具

數(shù)據(jù)收集計劃
檢查表
排列圖
控制圖
直方圖
流程圖
其他圖形
2024/10/11
49
備注：49
目的
比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素
計劃 – 步驟 3找出影響質(zhì)量的主要因素
過程
收集所有的影響因素
收集和整理所有的末端因素
評估是否這些末端因素是可控的？
對末端因素逐條確認(rèn)
找出真正影響問題的主要原因
提示
原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的
輸出 (= 步驟3.2的輸入)
主要原因
工具
排列圖
散布圖
關(guān)聯(lián)圖 / 親和圖
矩陣圖
實驗設(shè)計法
2024/10/11
50
備注：50
目標(biāo)
確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性
計劃 – 步驟 4.1尋找可能的解決方法
過程
用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法
針對主要原因驗證所建議的解決方法
選擇那些最佳的備選方法
明確描述解決方法
決定簡單的驗證是否可能
提示
解決方案限制在10個以下
輸出 (= 步驟 3.2的輸入)
關(guān)于解決方法的簡明清單
工具
頭腦風(fēng)暴和投票法
2024/10/11
51
備注：51
行動計劃5
TOOLS
界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預(yù)期結(jié)果

2024/10/11
52
備注：52
結(jié)束。謝謝！
2024/10/11
53

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