從事質(zhì)量工作十余年，和很多人探討過質(zhì)量工作應(yīng)該如何開展，如何有效的開展，從論壇上也看到很多質(zhì)量人的困惑，質(zhì)量工作太難，難于開展更難于落實，更重要的是很多國內(nèi)工廠的老板對質(zhì)量的管理意識淡薄，不重視質(zhì)量管理，認為質(zhì)量管理是不增值的，只會花錢。認為質(zhì)量無非是事后檢查而已，對于培訓(xùn)、校驗、體制改革、新的管理模式、國際先進管理理念的導(dǎo)入都是沒有用的，也不排除有些老板對質(zhì)量管理視為企業(yè)的生命。

無論質(zhì)量管理工作有多難展開，但是國內(nèi)的質(zhì)量提升還是需要質(zhì)量人持之以恒、鍥而不舍、孜孜不倦、堅持不懈的前赴后繼的完成這項使命，為中國的質(zhì)量事業(yè)貢獻自己的一份力量，為此，我想針對自己從事質(zhì)量幾年來的一些感受和大家一起分享，論述一下自己是怎么看待質(zhì)量管理工作的，應(yīng)該站在什么樣的角度思考去展開質(zhì)量管理工作。

1、站在老板的角度思考，質(zhì)量工作應(yīng)如何開展

老板要的是效益、產(chǎn)值，關(guān)心的是純利潤，至于你是怎么做的，我想他最多會多看一眼你的KPI指標(biāo)，然后語重心長的說一句：要加強管理啊，然后再給你一個指標(biāo)，最不愿意看到的就是客戶抱怨、質(zhì)量索賠等巨大的質(zhì)量損失。

其實老板也知道質(zhì)量的重要性，但也許是太多的質(zhì)量問題、索賠讓他看到的是更多的質(zhì)量投入，更多的是管理會議中其他部門對質(zhì)量部門的質(zhì)問和抱怨，自然質(zhì)量成了老板的心病，久而久之使老板對質(zhì)量的認識越來越差，甚至有的企業(yè)老板把質(zhì)量部門撤銷，由技術(shù)來管理，生產(chǎn)來檢查，從而質(zhì)量也就受不到重視，甚至丟掉我們的職位。

作為質(zhì)量管理者不要認為最先進的檢測設(shè)備、先進的管理方法、世界一流的質(zhì)量工具才能救質(zhì)量，那就特錯大錯了，少投入或不投入并且能有好的改善才能贏得老板的認可。

我們質(zhì)量做了哪些改善，我們制定的哪些措施為生產(chǎn)技術(shù)部門提供了多少分析和建議，我們有多少提案改善，多少項技術(shù)改善，多少6S改善，為生產(chǎn)提供了什么樣的改善，是否降低了搬運、加工浪費、成本等，其實質(zhì)量部門不只是針對不良率大眼瞪小眼的，我們涉及的面很廣，降低勞動強度、去除多余的操作、重復(fù)動作、設(shè)計符合人機工程學(xué)的操作臺、生產(chǎn)線、工具，位置合適的燈光、便于理解的標(biāo)準等等，這些改善也會促使生產(chǎn)、技術(shù)部門達成一種合作和共識，在老板眼里這才是增值的，聰明的話在你的KPI里增加一些色彩吧，其實這里有很多學(xué)問的。

2、站在生產(chǎn)的角度思考，質(zhì)量工作應(yīng)如何開展：

戴明質(zhì)量管理十四條中的第七條寫到：質(zhì)量不只是管，更多的是幫。也許很多企業(yè)的質(zhì)量管理部門被定義為質(zhì)量監(jiān)督、管理和檢查稽核的性質(zhì)，其實很多人都是這么想的，也是這么做的。

要做好現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作，你應(yīng)該站在生產(chǎn)的角度更多的去和他們一起去做，一起發(fā)現(xiàn)問題、一起分析問題、一起解決問題，而不是嚴厲的稽核、不做調(diào)查的盤問、指責(zé)改善的不足等，這只能是你越來越遠離現(xiàn)場，遠離問題的根本，問題只會更多，不會更少。所以首先我們做質(zhì)量管理的要改變的是質(zhì)量部門在企業(yè)中的定位、職責(zé)和立場，更重要的是思想的轉(zhuǎn)變。

“質(zhì)量不是驚人之舉”并非需要什么偉大的變革、先進設(shè)備的投入、高端人才的引進才能有所轉(zhuǎn)變，我認為現(xiàn)場的作業(yè)人員從很多方面都能給予提供質(zhì)量提升、改善的建議和方案，因為只有作業(yè)者最清楚產(chǎn)品的制造工藝、制造過程中出現(xiàn)的問題，只有問題反映的正確你才能正確的分析問題和解決問題，遠離現(xiàn)場所得到的的數(shù)據(jù)和信息往往不能正面的、客觀的體現(xiàn)出問題的所在，質(zhì)量人員總是用強硬的方式去管理現(xiàn)場的問題，只是找出了問題，對問題所導(dǎo)致的后果進行批評，處罰，沒有更多的去了解問題的所在，沒有去幫助生產(chǎn)解決問題。雙方?jīng)]有有效的溝通，更對的是監(jiān)督與被監(jiān)督的角色出現(xiàn)。使雙方失去了溝通的耐心、失去了互信，成為了對立方，各說各理。

作為質(zhì)量管理人員，我們更多的是服務(wù)于生產(chǎn)，我們的成績也是來自于生產(chǎn)的改善和提高，所以我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變思想。不要對著那些不合格的抱怨、數(shù)據(jù)、報告發(fā)呆，站在作業(yè)員的角度上考慮問題，多去現(xiàn)場、親身體會、有效溝通，也許問題沒有那么難。不要抱怨生產(chǎn)做的有多差，多么不配合。要想自己付出了多少，幫助他們解決了多少問題，質(zhì)量不只是管，更多的是幫。

3、站在質(zhì)量的角度思考，質(zhì)量工作應(yīng)如何開展：

質(zhì)量管理者不要將時間全部花在應(yīng)對質(zhì)量問題和客戶抱怨上，應(yīng)該更多的面對員工的教育問題，很多公司招聘質(zhì)量工程師時都會有一條規(guī)定，要求能夠指導(dǎo)和教育作業(yè)員和檢驗員進行作業(yè)，但實際的運作還是有一定的問題，比如教育也就是當(dāng)面說，對于其個人的工作技能沒有進行持久的確認追蹤和持續(xù)提升，認為上崗了就可以了，所以導(dǎo)致公司內(nèi)部或外部的要求發(fā)生變化時員工得不到及時的素質(zhì)更新，從而導(dǎo)致問題的復(fù)發(fā)。

在員工教育方面要做好五點：說給他聽、做給他看、講給你聽、做給你看、總結(jié)經(jīng)驗落實考核。針對已上崗的員工進行周期性的持續(xù)培訓(xùn)，不斷增加其技能，也可以向多技能工方向進行培訓(xùn)，從自己會操作到熟練操作到能夠指導(dǎo)他人操作。

在制定作業(yè)標(biāo)準時應(yīng)做到圖文并茂，做到作業(yè)流程化，并定義每一步操作的特性要求，作業(yè)中會出現(xiàn)哪些問題，出現(xiàn)了問題怎么處理？怎么上報？怎么記錄？也就是和FMEA一樣將失效模式及對策提前分析出來，使作業(yè)員在出現(xiàn)任何問題時都知道依據(jù)什么去作業(yè)，怎么作業(yè)，也就不會出現(xiàn)擅作主張、私自處理和以不知道該怎么辦為借口推脫責(zé)任了，所以要擺脫以往標(biāo)準的制定思路，只規(guī)定正確的做法，一旦出了問題就不知道怎么做了，這時候?qū)?jīng)驗不足的作業(yè)者來說就容易出現(xiàn)問題了。

質(zhì)量管理者還有一個角色，那就是代表客戶的立場。如何站在客戶的立場進行質(zhì)量管理，站在客戶的立場是不是對公司不負責(zé)呢？

如何平衡這個問題也是我們需要討論的問題，完全依照客戶的要求去做，企業(yè)的不良就會增高，產(chǎn)生質(zhì)量過剩，不按照客戶的要求去做，又怕出現(xiàn)質(zhì)量問題，客戶抱怨，所以我們要在這兩者之間搏斗，我想這里我們更重要的是做好一個橋梁的作用。其實客戶的標(biāo)準不一定是完全合理的的，即使是合理的，也有周旋的余地，當(dāng)然了這里指的是非特殊特性的標(biāo)準項目，特殊特性的肯定是不容置疑的。

所以說面對問題我們要從客觀角度理解，正確的面對并提出我們的設(shè)想，但這里面要做好自己的基礎(chǔ)工作，提供有效的數(shù)據(jù)和證據(jù)來說服客戶的。本身供需雙方就是共贏的，所以沒有什么不能談的。