員工安全。杜邦公司的員工安全理念基于這樣一種安全認識：“我們致力于使我們的工人在工作和非工作期間獲得最大程度的安全與健康”，以及同樣的安全信仰：“工人是我們公司的最重要財富，每個工人對公司做出的貢獻都具有獨特性和增值性”，“關(guān)心工人的安全與健康至關(guān)重要，必須優(yōu)先于關(guān)心其他的各項目標”，因此“員工安全”是杜邦的核心價值。1811年杜邦的創(chuàng)始人在一套安全章程中提到兩個原則：其一，各級管理層對安全負責；其二，是高級管理層親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠。也許下面的文字可以帶給我們更多的思考：“在杜邦工作比在家里還要安全10倍”；“安全使員工有了歸屬感和真誠度”；“鉛筆不得筆尖朝上插放，以防傷人”；“不要大聲喧嘩，以防引起別人緊張”；“過馬路必須走斑馬線，否則醫(yī)藥費不予報銷”；“騎車時不得聽‘隨身聽’”；“打開的抽屜必須及時關(guān)閉，以防人員碰撞”；“上下樓梯，請用扶手”；還有，在杜邦公司如果有人說安全是由安全部門負責的話，那么將被視為不安全因素，等等。當然，作為企業(yè)，必須以創(chuàng)造財富為己任，杜邦并不因?qū)T工安全的重視而懈怠這一責任和權(quán)利，杜邦認為，“工傷與工作之余的傷害，不僅損害員工及其家庭利益，也嚴重影響公司的正常運行”。

　　安全是一項商業(yè)價值。杜邦公司認為，安全不只是花錢，而是一項能給企業(yè)帶來豐厚回報的戰(zhàn)略投資。而當安全成為戰(zhàn)略性商業(yè)價值的一部分時，就成為企業(yè)取得優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的催化劑，一流的安全業(yè)績能夠促進商務(wù)發(fā)展，保護品牌在公眾中的形象，因此能夠更多地賺取利潤，更好地生存。相反，頻發(fā)的安全事故，不僅可以影響到員工、影響到股東、影響到客戶，還要影響到企業(yè)在公眾心目中的形象，最終影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益和生死存亡。事實上，杜邦公司把安全的成本算得精又細。著名的“事故就是冰山”的觀點告訴人們，水下的部分——潛在的經(jīng)濟損失要遠遠大于所能見到的水上的部分——直接經(jīng)濟損失或者事故的直接支出。杜邦公司認為，如果我們的安全水平只是美國工業(yè)的平均水平的話，每年要損失10億美元，而現(xiàn)在的情況是，杜邦正在向包括福特公司在內(nèi)的其他公司傳授安全管理經(jīng)驗，并獲得技術(shù)收入，真是個不錯的主意。

　　“關(guān)鍵在于落實”——常言道

　　這是一句使用頻率極高的話，放之四海皆準。落實是一種觀念、一種責任、一種態(tài)度、一種文化，落實是競爭力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力、生產(chǎn)力，這是眾多關(guān)于落實的論述中典型的觀點。安全工作的落實，具體說是改變以往對落實的一些看法，是一個十分現(xiàn)實而又異常嚴峻的問題。

　　正確的安全績效觀。我們總是抱怨安全責任不落實，事實上有一個很基礎(chǔ)的東西沒搞清楚，安全責任目標不明確，換句話說，多數(shù)人不知道自己的安全責任是什么，這是安全績效必須解決的首要問題——目標分解。有人立即會說，我們有健全的安全保證體系，有完善的各級安全崗位責任制，也有層層分解的指標控制措施，怎么會目標不明確呢？問題正在于此，我們規(guī)定的對事故和人員傷亡的約束性安全目標，往往是既適用于企業(yè)總部，又適用于基層項目；而那些文字冗長的崗位責任制，上至總經(jīng)理、生產(chǎn)副總，下至項目經(jīng)理、作業(yè)隊長，從貫徹落實國家安全方針政策、法律法規(guī)到施工組織、技術(shù)方案措施，從安全監(jiān)督檢查、評比獎懲到安全事故報告調(diào)查處理，內(nèi)容表達上看不出有多少不同。自上而下的制度制定程序使得下層可能承擔更多的責任。分解是目標管理的重要工作，不是簡單的加減組合，必須下大力氣，通過專門手段才能產(chǎn)生效果。從企業(yè)高管到一線作業(yè)人員，都必須各自具有內(nèi)容明確的、有區(qū)別的、派生于總體目標的目標。安全目標是一種企業(yè)愿景，這種愿景需要分解和協(xié)作實現(xiàn)。在過程和內(nèi)容清晰的情況下，可以嘗試采用安全責任矩陣的方式來進行目標分解。安全績效源自分解后的安全目標，因此，績效考核的依據(jù)只能是各自為總體安全目標所做的貢獻，這是安全績效的第二個重要問題。此外，要根據(jù)不同階段、不同時間地點及時進行動態(tài)調(diào)整，因為以一貫之的目標和績效固然可以增強人們的使命感，但同時也會帶來視若不見的麻木。

　　落實安全工作的四個原則。第一個原則是自律。自律是管理的基本原則之一，當然也適用于安全工作。越來越多的人認為自上而下發(fā)號施令的壓力管理解決不了根本問題，壓力消失，問題依然，無法建立長效機制。壓力管理是反映無秩序的可怕征兆，更重要的是對員工的不信任。安全需要秩序，更需要信任。有了正確的安全目標分解和績效認同，員工之所以采取安全行為，不是因為有人要求他們，而是因為他們自己決定必須要安全行為。第二個原則是簡約。長期以來，我們一直稱道的規(guī)章、制度、體系，重復(fù)的、含糊的、失去操作性的語言帶來了揮之不去的煩惱，多數(shù)的安全生產(chǎn)流程也變成規(guī)章、制度、體系的翻版，繁瑣至極。我們總是錯誤地認為越多越詳細越全面就是好，“全”可以免責，寫出來可以免責。同樣的單項工程，第一次安全交底有兩頁紙，第二次是五頁，第三次可能會是一本書。這是個違背事物發(fā)展規(guī)律的過程，經(jīng)驗的積累是為了更加有效的工作，由繁入簡，未必每次都從空白開始，當然有些內(nèi)容是應(yīng)該構(gòu)成檔案的。事實上，“全面”與“簡約”并不矛盾，實用才是根本。比如，一個簡約實用的流程，有兩個判斷標準：一是事物的組成部分；二是下道工作必須對上道有實質(zhì)性的發(fā)展。我們習慣在生產(chǎn)流程設(shè)計中加入過多的監(jiān)督、檢查內(nèi)容，這些只是保證流程的手段，不應(yīng)該進入流程，相反，既然流程中存在那么多的檢查環(huán)節(jié)，必然會使執(zhí)行流程的人員產(chǎn)生惰性，也正因此，我們的流程才變得冗長、繁瑣。第三個原則是團隊。共同的目標、一致的方向、整合的貢獻、協(xié)作的關(guān)系，這是一支高效、優(yōu)秀團隊的主要特征。安全工作離不開團隊，我們永遠不能依靠單打獨斗來實現(xiàn)安全目標。第四個原則是找到“短板”和“弱鏈”。木桶理論中的“短板”決定桶的容量，鏈條理論中的“弱鏈”決定整根鏈條的強度，管理者和作業(yè)者、甲項目與乙項目找到各自安全工作中的“短板”和“弱鏈”，是抓落實的重要任務(wù)。

　　新項目需要新安全。隨著市場的深入發(fā)展，高、難、險、重項目不斷出現(xiàn)，海外項目增多，合同額增大，記錄不斷被刷新，管理模式發(fā)生變化，原來的安全管理可能失效或者出現(xiàn)盲區(qū)，帶來了新的安全課題。同時，更多的新技術(shù)被應(yīng)用，增加了安全保證的可靠度，也帶來了新的安全風險。這就要求我們的管理人員、作業(yè)人員和技術(shù)專家以及社會人士進行溝通、配合、協(xié)作，及時掌握新的安全知識、規(guī)則，提升安全理念，保證安全行為。