“經(jīng)營之神”松下幸之助有一句名言：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公平的評價?！彪S著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，績效管理日益成為企業(yè)管理制度及實(shí)踐中的重要內(nèi)容。成功的績效管理，是用來提高組織的績效、確保企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的一種工具，而職工在完成組織目標(biāo)的同時，也實(shí)現(xiàn)了個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃。
一、績效管理的含義及作用
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。
績效管理的核心思想是績效改進(jìn)，它非常關(guān)注績效溝通，既注重結(jié)果，也注重過程，同時，也強(qiáng)調(diào)各級管理者的參與，因此，它是現(xiàn)代人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，其他模塊的運(yùn)作評價與分析改進(jìn)都離不開這個模塊。
有人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。
無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的。
1、績效管理促進(jìn)組織和個人績效的提升
績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚(yáng)長避短，促進(jìn)個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計劃和實(shí)施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面，績效管理通過對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個人績效的提升。
2、績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
二、績效管理的關(guān)鍵在觀念轉(zhuǎn)變
盡管現(xiàn)在越來越多的企業(yè)意識到了績效管理在企業(yè)管理中的重要地位和作用，但仍然有不少企業(yè)沒有開展科學(xué)有效的績效管理工作，往往是耗費(fèi)了大量的人力、物力，精心設(shè)計了各種表格，結(jié)果卻不盡如人意，達(dá)不到預(yù)期目的。甚至有些企業(yè)還沒有建立其真正意義上的績效管理體系。
遠(yuǎn)達(dá)公司（化名）是西南地區(qū)一家知名的IT高科技上市公司，上市3年來保持著較好的業(yè)績增長態(tài)勢，然而，面對十二?五的新一輪發(fā)展機(jī)遇，公司領(lǐng)導(dǎo)卻總是為員工積極主動性不高、創(chuàng)新動力不足感到無可奈何。通過對中高層管理者及員工代表的一系列訪談，我們總結(jié)了遠(yuǎn)達(dá)公司績效管理體系的現(xiàn)狀及存在的問題，主要體現(xiàn)在：1.沒有形成完善的績效管理配套機(jī)制，導(dǎo)致目前的績效管理體系一定程度上流于形式；2.績效管理體系不完善，僅關(guān)注績效考核及結(jié)果；3.績效指標(biāo)設(shè)計不合理，缺乏系統(tǒng)性和全面性；4.指標(biāo)權(quán)重設(shè)計不合理，導(dǎo)致部門短視行為，不利于公司長期發(fā)展；5.績效考核周期過長，對員工績效的過程管理不夠，不能持續(xù)促使員工提高績效，從而使得公司整體績效難以得到提升；6.績效考核結(jié)果應(yīng)用不合理。
我們在訪談中也發(fā)現(xiàn)，上述問題的出現(xiàn)，關(guān)鍵的原因在于企業(yè)沒有建立獎優(yōu)罰劣的文化，員工甚至是中高層領(lǐng)導(dǎo)都沒有重視績效管理工作。這是受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團(tuán)和氣”的中國企業(yè)在推行“績效為先”的績效文化時的一種普遍現(xiàn)象。
由于歷史慣性（行業(yè)特點(diǎn)的慣性、校辦企業(yè)的慣性），遠(yuǎn)達(dá)公司目前尚未形成獎優(yōu)罰劣的企業(yè)文化。具體表現(xiàn)在對干得好的員工沒有明確的激勵，對干得不好甚至價值觀有問題的人員沒有建立換崗或淘汰機(jī)制。
為了照顧員工的面子問題，企業(yè)考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因?yàn)檫@樣即使員工表現(xiàn)再不好也不會丟面子。企業(yè)中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，以免造成情感上的主觀傷害。特別是對績效評估結(jié)果，也是相對更加隱蔽。很多企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”，在績效評估時更多地采取折衷的處理方式，因而使得績效評估結(jié)果趨于平均化。
目前，有不少員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。此外，企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認(rèn)識，這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少?？冃Ч芾砭褪且蚱七@種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得。
績效管理的目的不是人為地制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進(jìn)、提高。因此，我們首先要認(rèn)真掌握績效管理的思想，更新觀念，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起績效文化，形成績效氛圍。其次，要加強(qiáng)以直線經(jīng)理為主、全員參與的績效管理知識的培訓(xùn)，讓每位員工真正理解績效管理的意義，提高大家共同參與的積極性。要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。
三、構(gòu)建以績效管理為導(dǎo)向的企業(yè)文化
大量的企業(yè)管理實(shí)踐證明，績效管理需要營造以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“業(yè)績文化”，打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，拋開面子問題，敢于問責(zé)；營造有利于績效管理的文化氛圍，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管理思想；樹立相應(yīng)的績效輔導(dǎo)與反饋方面的模范人物，全方位宣傳相應(yīng)的典型事件，給予相應(yīng)的精神與物質(zhì)激勵。
企業(yè)在建立以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化時，必須堅持“以人為本”,它真正含義是:“以人的績效為本”。而現(xiàn)實(shí)是，員工的真實(shí)價值不能很好體現(xiàn)出來，往往落入“自然人”的范疇，逐步演變成員工付出勞動，企業(yè)就要付工資，并負(fù)責(zé)終生職業(yè)。所以，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，是把廣大的員工由“自然人”培育為一個個堅實(shí)的“職業(yè)人”，把自然人的“付出勞動”，轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的“角色績效”。而進(jìn)行這種跨越式的轉(zhuǎn)化，就必須建立以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化，使它成為指引企業(yè)前進(jìn)的旗幟，幫助員工樹立一種正確的績效觀。
企業(yè)通過績效管理培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展、共同提升并取得成功的氛圍，主管人員也能通過員工的績效表現(xiàn)狀況來了解管理的效果，以及通過適時地改變管理風(fēng)格或適時地調(diào)整計劃，甚至進(jìn)一步通過溝通和建議的方法幫助員工適應(yīng)與改進(jìn)。同時，向企業(yè)所有員工傳達(dá)一種正確的績效理念與績效價值觀，營造優(yōu)良的績效管理氛圍，實(shí)現(xiàn)“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認(rèn)，從而準(zhǔn)確地反映出組織及個人的績效，以及對行為方向給予正確的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)組織與個人的共同提升。
很多企業(yè)之所以績效管理不成功，其問題還在于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠，僅僅依賴人力資源部的力量，是很難使績效管理的推動達(dá)到理想的效果，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)必須積極參與，其形式可包括：啟動會上的講話、組織KPI的構(gòu)建、參與績效管理培訓(xùn)、審核各部門KPI等，在氛圍構(gòu)建中，參與績效文章撰寫等，更能達(dá)到良好的效果。
績效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預(yù)期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。
所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項(xiàng)變革工作的大力支持，績效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的導(dǎo)入就很有可能會停滯不前或是流于形式。
當(dāng)然，除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線經(jīng)理的績效責(zé)任意識也至關(guān)重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。
一般說來，在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應(yīng)該是整個企業(yè)績效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者，而直線管理者的角色定位是績效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將會變成“無源之水，無本之木”。此外，方案的設(shè)計要科學(xué)合理，方案的宣傳要深入基層，績效溝通要貫于始終。
企業(yè)員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評估階段的工作。績效溝通在計劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。
從員工角度來說，與上級領(lǐng)導(dǎo)及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實(shí)施。
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