工程項(xiàng)目的管理,是一個(gè)復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程,涉及進(jìn)度、質(zhì)量、投資、合同、人員、風(fēng)險(xiǎn)、圖紙文檔等多方面的工作,眾多的參與部門和單位如設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備物質(zhì)、運(yùn)營等,使溝通和協(xié)調(diào)的工作困難。為此,項(xiàng)目管理應(yīng)運(yùn)而生,項(xiàng)目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法,一出現(xiàn)就引起了舉世矚目。1957年美國杜邦公司把這種方法應(yīng)用與設(shè)備維修,使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí),1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中,應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù),竟把設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了兩年。
然而,1999年5月開工的泉廈機(jī)電工程至今尚未竣工。這個(gè)原先預(yù)期在半年時(shí)間完工并且受到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、原先被指望成為樣板工程的項(xiàng)目為何久拖未決呢?筆者曾經(jīng)作為業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部的成員,對(duì)此深有體會(huì)。
讓我們首先走進(jìn)承包商的項(xiàng)目工作室,一堆堆的甘特圖,進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)及資源分配圖盡收眼底,桌上厚厚的質(zhì)量保證體系、進(jìn)度保證體系隨處可見。很顯然,承包商對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的掌握如:PERT、S-曲線、資源直方圖是很了解的,那么,又是什么阻礙了工程的進(jìn)度呢?難道是承包商的資質(zhì)(即施工能力)有問題?答案顯然是否定的。因?yàn)楦=I(yè)主當(dāng)時(shí)就嚴(yán)格執(zhí)行了招投標(biāo)制度,承包合同制及施工監(jiān)理制??梢赃@么說,這家承包商是當(dāng)時(shí)精挑細(xì)選的性價(jià)比最優(yōu)秀的一家。那么究竟是什么影響了工程進(jìn)度?筆者以為,工程進(jìn)度的拖延源于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法的癥結(jié)所致,而承包商恰恰采用的是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法,這也就不可避免地導(dǎo)致工程項(xiàng)目的失敗。那么,傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的癥結(jié)是什么呢?筆者以為,就泉廈項(xiàng)目而言,傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理主要存在三大缺陷,現(xiàn)逐一分析:
缺陷之一:傳統(tǒng)項(xiàng)目管理忽視了業(yè)主滿意的重要性業(yè)主滿意常被當(dāng)作是一種事后考慮或根本不加考慮的問題。承包商大部分的精力都集中在滿足時(shí)間、預(yù)算和性能指標(biāo)這三個(gè)著名的限制條件上,他們?cè)u(píng)價(jià)項(xiàng)目成功與否主要是看他是否滿足工期、預(yù)算與性能指標(biāo)的要求,而不是看是否能夠讓業(yè)主完全滿意。也許有人會(huì)說:“注重三個(gè)限制條件與讓業(yè)主滿意是完全一致的,因?yàn)槠渲械谌齻€(gè)限制條件:——性能指標(biāo)——應(yīng)該包含了業(yè)主的需要和要求?!?/p>
然而,在實(shí)踐中這些性能指標(biāo)并不能充分反映業(yè)主的需求,因?yàn)槟切┲贫ㄖ笜?biāo)的專家們往往缺少現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn),只憑自己的個(gè)人興趣和經(jīng)驗(yàn)來設(shè)計(jì)和選購設(shè)備。他們常傾向于設(shè)計(jì)一些令同行專家們羨慕的東西。實(shí)際情況是,設(shè)計(jì)圖畢竟與施工圖不是一回事。而如何使性能指標(biāo)更加完善,更加符合現(xiàn)場(chǎng)的需要,這些工作實(shí)際上已不可避免地要求承包商來完成了。我們以泉廈項(xiàng)目為例可以清楚地說明這一點(diǎn),泉廈緊急電話系統(tǒng)使用的是法國Alcatel緊急電話系統(tǒng),但是該系統(tǒng)自開通以來,便出現(xiàn)了下端分機(jī)聲音小,以及上端主機(jī)背景噪聲大這二大頑癥。當(dāng)然承包商也意識(shí)到這點(diǎn),并派一名工程師長駐現(xiàn)場(chǎng)加以解決。但是,經(jīng)過了將近一年的時(shí)間,問題始終得不到解決,這期間,由于業(yè)主認(rèn)定,這是設(shè)備調(diào)試產(chǎn)生的問題,并不是設(shè)備固有缺陷,于是一再要求承包商盡快派法國Alcatel總部的工程師前往現(xiàn)場(chǎng)解決。但是,業(yè)主的需求一再被承包商的理由拖延。承包商的理由是:下端分機(jī)聲音小以及主機(jī)背景噪聲大都是事實(shí),但他們的性能指標(biāo)都符合合同的技術(shù)規(guī)范要求,也就是說,設(shè)備已經(jīng)滿足了合同設(shè)計(jì)的需求,言下之意,業(yè)主使用是否滿意,他是不管的。經(jīng)過測(cè)試,現(xiàn)場(chǎng)的分機(jī)聲量級(jí)都在90分貝附近,這確實(shí)剛剛好滿足技術(shù)規(guī)范的最低要求(技術(shù)規(guī)范的要求≥90分貝)。實(shí)際情況是,高速公路上車輛嘈雜,要使上下端(即主機(jī)與分機(jī))能正確溝通,分機(jī)的聲能級(jí)都要在96分貝以上,而90分貝事實(shí)上只是個(gè)理論數(shù)值。最后,經(jīng)過業(yè)主的嚴(yán)正交涉,承包商終于同意派法國Alcatel總部工程師前往現(xiàn)場(chǎng)解決,經(jīng)過短短二天的時(shí)間,法國工程師很成功地解決了這兩個(gè)頑癥。這里有一個(gè)有趣的時(shí)間對(duì)比:要求徹底解決這兩個(gè)頑癥的文件在我們的工地協(xié)調(diào)會(huì),監(jiān)理通知以及遺留問題報(bào)告會(huì)上始終擺上議題長達(dá)二年之久,但是頑癥的解決卻只花了兩天。兩天對(duì)兩年,令人想笑也想哭。其實(shí),在泉廈項(xiàng)目,諸如此類的問題比比皆是,如天棚信號(hào)燈的亮度問題等。
那么,為什么必須考慮以業(yè)主滿意為中心的問題,就已經(jīng)有了許多不容質(zhì)疑的答案。首先,業(yè)主是投資方,追求好的設(shè)備和優(yōu)質(zhì)服務(wù)是業(yè)主的永恒目標(biāo)。達(dá)不到業(yè)主的滿意程度,業(yè)主是不可能白白花錢的。這方面的例子俯拾皆是。例如,在商業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天,日本人通過注重讓用戶滿意,得以在市場(chǎng)上擊敗那些自以為是的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有一個(gè)發(fā)生在汽車工業(yè)的生動(dòng)事例,日本人不僅注重質(zhì)量,推出“全副裝備”的汽車(即美國公司通常作為備選部件出售的那些部件),而且特別注重提供周到的售后服務(wù),其結(jié)果是在市場(chǎng)份額上日本公司占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。筆者以為,面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),項(xiàng)目管理完全可仿造商戰(zhàn)中的“打服務(wù)仗”、“打品牌仗”等戰(zhàn)略。其次,強(qiáng)調(diào)以業(yè)主為中心增加了再次合作的可能性。若項(xiàng)目成員盡量讓業(yè)主滿意,他們的努力將會(huì)受到業(yè)主的贊賞。業(yè)主則會(huì)考慮通過再次同項(xiàng)目組開展業(yè)務(wù)以示回報(bào)。其三、讓業(yè)主滿意意味著能更快地結(jié)束項(xiàng)目。真正意義上地實(shí)現(xiàn)雙贏。每一個(gè)有項(xiàng)目經(jīng)歷的人都會(huì)碰到類似的情況:業(yè)主拒絕在接收項(xiàng)目的成果上簽字,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為還存在某種問題。例如,他們也許會(huì)覺得項(xiàng)目成果沒有完全具備所承諾的特點(diǎn)或在質(zhì)量上有缺陷。這種僵局的結(jié)果便是項(xiàng)目的拖延,最終導(dǎo)致項(xiàng)目末期付款的延期支付或增加額外的開支。更多地關(guān)注業(yè)主的感受則會(huì)減少類似事件發(fā)生的可能性。