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建筑企業(yè)合同流程的風險識別與管控研究

文檔作者：尹克定文檔來源：上海建工集團股份有限公司		點擊數(shù)：	更新時間： 2020年12月17日
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建筑企業(yè)合同流程的風險識別與管控研究
Study on Risk Identification and Management for
Contract Process in Construction Enterprises
尹克定
上海建工集團股份有限公司 上海 200080
摘要：由于企業(yè)邊界和主營業(yè)務的特殊性，建筑企業(yè)合同流程的風險識別與管控具有貫穿經營全過程的顯著特征。為
此，從建筑企業(yè)風險管理的基本特征出發(fā)，探討了如何通過合同流程風險識別和整合來優(yōu)化企業(yè)管理。研究認為：大
型建筑企業(yè)集團的全面風險管理必須服務于主業(yè)發(fā)展需求，其中持續(xù)優(yōu)化合同流程則是建筑企業(yè)集團全面風險管理進
步的主線。
關鍵詞：建筑企業(yè) 合同流程 風險識別 風險管控
中圖分類號：TU723．1 文獻標識碼：B 文章編號：1004—1001(2013)07．‘0675—03
根據(jù)產權理論，企業(yè)風險管理的涵蓋范圍取決于企業(yè)
邊界，既包括企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工等
風險管理機制的實施主體，也包括企業(yè)與資源的投入者、
客戶、政府監(jiān)管部門等外部利益相關者之間的關系管理，
其邊界會隨著企業(yè)資本交易、結構變革等因素而發(fā)生動態(tài)
變化。全面風險管理的實施目標就是要合理保證企業(yè)經營
管理實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，保證企業(yè)不做出不符合企業(yè)目標的高
風險事件，并通過風險預警監(jiān)測、風險應急流程、風險知
識教育等措施提高企業(yè)內部的風險防范意識，增強企業(yè)的
風險防范能力?。因此，企業(yè)的風險管理機制建設除滿足
外部監(jiān)管的一般規(guī)律性約束外，更要在機制設計和機制落
實上充分反映企業(yè)的個性需求，這是由其不同的企業(yè)邊界
決定的 。
1 建筑企業(yè)風險管理的基本特征
我國高度競爭的建筑市場結構決定了行業(yè)內企業(yè)的市
場行為，并與企業(yè)市場行為一起決定企業(yè)的市場績效，同
時，市場績效又反作用于市場結構和市場行為，三者的交
互作用共同形成了行業(yè)的本質特征。企業(yè)風險管理機制植
根于市場環(huán)境之中，其“內環(huán)境”必須通過風險管理機制
來防范和化解未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經營目標的影
響。
1．1企業(yè)規(guī)模直接影響風險管理機制的模式選擇B蚓
風險管理機制的層級和復雜程度取決于企業(yè)的控制
目標，而企業(yè)規(guī)模則直接影響企業(yè)的控制目標，因此，企
作者簡介：尹克定(1964一)，男，本科，高級會計師。
通訊．圭由址：上海市東大名璐莓66號(2ooo~)i =
收稿Et期 2c113-05-20 l j
業(yè)規(guī)模將直接影響其內控機制模式的選擇。由于建筑產品
高度差異化，導致市場的集中度很低，行業(yè)基本處在完全
競爭階段，但專業(yè)施工領域的資質管理又隔離出一部分特
殊的條塊市場，如大型建筑企業(yè)集團的核心競爭力大多集
中在專業(yè)施工領域和“高、大、險、深”的高技術工程，
這些工程項目建設的復雜性對建筑設備有著很高的要求，
因此設備的投入和維護需要大量資金的投入，加之目前建
筑市場上資本帶動建筑業(yè)務拓展的模式日益普遍，故大型
建筑企業(yè)集團資本的需求量極大，這是對大型建筑企業(yè)集
團競爭格局分層的一個根本性約束。由上不難看出，大型
建筑企業(yè)集團主業(yè)對資本的依賴度極高，其風險管理機制
的設計思路必須適應巨額合同集合的管控需求，對于重大
事項、投資決策等管理行為，企業(yè)必須依靠完善的集體審
議、決策責任、授權管理等風險管控機制來防止合同全流
程中的損失。
1．2建筑產品特性決定了風險管理機制的流程設計
為發(fā)揮規(guī)模經濟的優(yōu)勢，節(jié)約“交易費用” ，大型建
筑企業(yè)集團普遍采用延長主業(yè)產業(yè)鏈的方式來分散經營風
險， 同時，通過跨區(qū)域市場布局尋找發(fā)展機會，以通過最
佳資源配置實現(xiàn)整體利益最大化。正因為建筑產品的單件
獨特性和不可移動性導致控制點分散，所以，建筑企業(yè)集
團的風險管理機制流程設計就必須適應控制點的廣域布局
和差異控制。
其中必須強調的是：建筑產品的安全性不容有失，
建筑企業(yè)風險管理失效不僅有損進度、效率，造成效益流
失，而且會使建筑產品偏離設計功能，造成經濟資源的浪
費，影響外部利益相關者的社會評價，嚴重者會危及員工
和企業(yè)生命。因此，落實合同責任必須按企業(yè)內部關于風
險與承接業(yè)務的相關規(guī)定進行承接決策、盈利預測、標書
201 3．7 Building C~。n￡Itruction l 675
編制，把合同條款嵌入建筑企業(yè)風險管理機制之中，把合
同義務內化到建筑企業(yè)管理規(guī)范之中。
1-3多層次資本結構需要依托風險管理機制協(xié)調利益
關系
集團與企業(yè)不同之處在于：其治理的邊界己經超越了
單體企業(yè)的法人邊界。母公司作為企業(yè)集團的治理中樞，
負有對整個母子公司體系的治理機制進行設計和管控的責
任。這就意味著，母公司的治理邊界隨著其產權的延伸大
大超越了母公司本身的治理邊界。因此，不僅對子公司的
治理產生影響，還可以對參股公司、關聯(lián)公司的治理施加
影響。
大型建筑企業(yè)集團多為以資本聯(lián)系紐帶為主、多種聯(lián)
系紐帶并存的企業(yè)集團，或以核心企業(yè)、母公司為核心，
通過參股控股方式把若干彼此獨立的企業(yè)聯(lián)合成一個有機
整體。因此，其多層次性內部組織結構即是以核心企業(yè)或
母公司為主體、聯(lián)結成員企業(yè)形成的緊密層、半緊密層、
松散層的輻射式結構。在這個架構當中，核心企業(yè)承擔集
團風險管理機制的頂層設計重任，通過風險管理機制來減
少集團內部的失范行為，其核心原則是管理指令必須在風
險管理體系約束下規(guī)范進行運行，這是因為緊密層、半緊
密層、松散層都是具有獨立法人資格的成員企業(yè)，規(guī)范協(xié)
作行為和利益共享必須要依靠科學合法的合同流程協(xié)調機
制來實現(xiàn)。
2 識別合同流程風險，夯實全面風險管理基
礎
全面風險管理的先導步驟是識別風險。工程合同風險
識別就是風險管理者要識別工程合同風險的來源、確定風
險發(fā)生條件、描述工程合同風險因素的特征并衡量這些風
險因素對工程合同履行的影響程度，其基本任務是將工程
合同履行的不確定性轉變可理解的風險描述。當然，風險
識別還必須適應或者符合行業(yè)特點，對一般工廠化生產或
是服務業(yè)企業(yè)而言，風險識別可以依托現(xiàn)金流、供應鏈、
人力資源配置等多項流程開展，但對大型建筑企業(yè)集團而
言，由于基本組織形式和核算對象需要依據(jù)工程合同或合
同組來確定， 因此，資源配置和風險識別也應該建立在合
同流程之上。
2．1全面風險管理關注的合同流程風險
(a)合同承接風險。合同承接風險主要是指承包企業(yè)
缺乏專門的工程合同管理經驗和管理人才，不熟悉工程施
工標準和慣例，不善于協(xié)調利益相關方關系，或采用陌生
的施工組織方案，盲目接受歧視性低價、苛刻支付條件、
苛刻罰則、無條件保函等導致合同履行超出自身能力形成
的風險。
文本不完整、責權利不清晰、風險分擔條款不平等，及合
同文本前后不一致等。企業(yè)的經營行為每一步驟都受合同
條款約定限制，一旦忽略對合同文本合法性、合理性、可
行性的論證和審查，風險，必將從一開始就處于高風險的
不利位置。
(C)資金風險。資金風險主要是指建筑企業(yè)由于項
目資金不平衡或者存在資金流動性障礙等問題而引發(fā)的資
金風險。投標保函、履約保函和預付款保函一般分別占合
同總價的25％ 、10％和1％ ，這中間需要的資金量是巨大
的。若資金能力不足，不僅使承包商無法選擇先進的施工
組織方案，還會影響建筑企業(yè)索賠目標的實現(xiàn)，沒有資金
實力，業(yè)主的違約可能會轉化為業(yè)主與建筑企業(yè)的共同違
約，致使建筑企業(yè)壞賬的可能性大大增加。
(d)資源配置風險。工程組織協(xié)調、人員管理、合
作伙伴、供應商的風險會集聚到建筑企業(yè)的資源配置能力
上。對于大型工程項目，建筑企業(yè)作為合同主體承擔合同
義務，但與合作伙伴的協(xié)議若不明確或有瑕疵，同樣會遭
受風險轉嫁，而且這種“表外風險”往往由于隱蔽性強還
會造成風險的連鎖反應。
2．2 依托流程圖分析法識別合同流程風險
合同流程風險通常具有隱蔽性、復雜性、多變性等
特征，所以風險管理應該在風險事故發(fā)生之前，運用各種
方法系統(tǒng)地、連續(xù)地識別和歸類所面臨的各種風險以及分
析產生風險事故的潛在原因。風險識別就是確定何種風險
事件可能帶來影響，并將這些風險的特性整理成文檔的過
程。
流程圖分析法是風險識別分析的常用方法之一。流
程圖是將系統(tǒng)或項目的全部過程，按其內在的邏輯聯(lián)系繪
制成作業(yè)流程圖，針對流程中的關鍵及薄弱環(huán)節(jié)進行調查
和分析風險。流程越復雜、規(guī)模越大，流程圖分析法越具
有比較的優(yōu)越性。建筑企業(yè)集團可以依照流程圖法，依據(jù)
集團成員企業(yè)生產經營過程的內在邏輯聯(lián)系，梳理出合同
管理作業(yè)流程圖，然后對合同流程的每個環(huán)節(jié)、每個崗位
可能存在的風險事件進行識別，并針對其中的關鍵步驟或
薄弱環(huán)節(jié)進行重點調查和分析，進而識別合同流程中的風
險。
2．3合同流程風險識別的基本步驟
由于風險成因不同，其后果的嚴重程度也是各異的，
風險流程識別不能遺漏了主要風險因素，但每個因素都考
慮也會使問題過度復雜化，風險識別機制就是要合理地縮
小這種不確定性。借鑒COCO框架，合同風險識別一般可分
三步進行：判定不確定性；歸類風險事件；編制風險識別
報告。
(b)合同文本風險。合同文本風險主要表現(xiàn)為合同 人、
676『it~llI．T_第35卷第7期
合同風險識別的主要過程如下：分析包括合同當事
建造工程、n'-tl'~節(jié)點、環(huán)境等多維度不確定性：對風
險事件的歸類要確定工程合同存在的風險因素；風險識別
報告要將面臨的合同相關風險匯總并按類別進行排列，使
工程合同全流程管理人員不僅能充分把握自己的崗位所面
臨的風險，而且能夠了解到其他人員可能遇到的風險，還
能使其預感到風險可能發(fā)生的連鎖反應。
3 整合合同流程，優(yōu)化企業(yè)全面風險管控
集團制是建筑企業(yè)資源整合的最高形式，但優(yōu)化后建
筑企業(yè)集團運營管理和業(yè)務流程仍然十分繁雜，母公司不
可能對每一個流程都進行管控，只能在流程診斷的基礎上
確定若干核心管控流程，并對其進行重點管控。
3．1集團合同流程管控的內涵
建筑企業(yè)集團合同流程管控是指母公司以規(guī)范的流程
形式對下屬的管理活動和業(yè)務經營進行梳理和界定，并圍
繞流程的運行過程進行管理控制。在企業(yè)集團的流程管控
中，可通過流程分析、流程再造等手段對各種運作流程進
行科學梳理，以流程圖和流程制度的形式加以清晰表達，
用以支持集團主營業(yè)務的管控活動。流程管控必須和集團
組織管控、職能管控緊密結合，將組織管控和職能管控的
各項活動以流程管理的形式加以體現(xiàn)，從而提高業(yè)務和管
理工作的質量和效率。
3．2整合集團合同流程的基本原理
整合集團合同流程應從全面風險管理的控制目標出
發(fā)，根據(jù)目標整合流程，再以此為基礎對控制環(huán)節(jié)進行鑒
別，找出薄弱環(huán)節(jié)和關鍵控制點，然后采取有效的控制措
施，最后進行循環(huán)測試以不斷優(yōu)化改進流程，整個業(yè)務流
程以流程圖或文字的形式進行積累表征。
整合集團合同流程的原理可概括為：按風險設計流
程、以權責規(guī)范流程、用事項描述流程、借診斷優(yōu)化流
程。業(yè)務流程的循環(huán)模型也有多種，不同組織類型企業(yè)的
業(yè)務循環(huán)構造各不相同。在對合同業(yè)務循環(huán)進行歸類時，
要把那些在共同控制之下的、具有共同數(shù)據(jù)性質且類型相
同的事項歸為～ 類，這主要基于經濟業(yè)務和業(yè)務職能之間
是否有緊密聯(lián)系性質的考慮，從而構建一個符合企業(yè)集團
特征的業(yè)務循環(huán)模型。
3．3整合集團合同流程的方法
整合集團合同流程主要由貫穿于企業(yè)活動始終的基
本控制步驟、相應環(huán)節(jié)、控制點所組成。建筑企業(yè)集團應
該根據(jù)引進新技術或手段重新整合并控制流程，使控制目
標完成的更加簡便、高效，以彌補以前存在的控制缺陷。
合同流程管控要求在設計和重組合同業(yè)務流程的時候充分
考慮集團公司管控的要求，確保合同業(yè)務流程中含有管控
節(jié)點、管理指令傳導機制、風險度量手段以及風險應急機
制。合同流程整合至少要運用三種方法：
(a)流程設計。在進行合同流程設計時，要考慮合同
流程運作中潛藏的各種風險，并事先設計專門的環(huán)節(jié)來防
范或降低這些風險。
(b)記錄設計。合同流程在運轉過程中會有許多記
錄痕跡，在設計這些記錄內容、記錄格式以及記錄流轉程
序時，要依據(jù)合同流程管控的需要將管控要素加入內容格
式和流轉程序中。
(c)標準設計。合同流程在完成過程中必須遵守一些
流程衡量標準，集團公司應當把共性的管控要求、管控要
素體現(xiàn)在流程標準的條款之中。
風險貫穿于企業(yè)業(yè)務活動的始終，建筑企業(yè)集團主營
業(yè)務的風險必然在集團管控全局中居于核心位置，因此，
建筑企業(yè)在設計合同流程時應當按風險權重來規(guī)劃和配置
風險管控資源。這要求企業(yè)能夠準確識別自身潛在的各種
風險，追溯導致風險產生的各種因素，并將風險進行分類
測度，根據(jù)相關因素評估確認風險因素的影響程度。
3．4整合集團合同流程的測試改進
依據(jù)PDCA循環(huán)原理，建筑企業(yè)集團制定的合同流程風
險管理措施需要通過實施穿行測試和有效性測試來檢查其
規(guī)劃設計的有效性，并檢查整改發(fā)現(xiàn)的問題，同時，由于
建筑企業(yè)集團業(yè)務的不斷發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，也
需要通過持續(xù)監(jiān)督檢查不斷改進和完善風險管理措施，實
現(xiàn)合同流程風險管理水平的螺旋式上升。
4 結語
基于合同流程的風險識別與管控是風險管理工作的
基礎，建筑企業(yè)集團應把風險管理的各項要求融入企業(yè)管
理和業(yè)務流程中，打造好職能部門和業(yè)務單位、風險管理
職能部門、審計委員會的三道防線。多年來的實踐表明：
大型建筑企業(yè)集團的全面風險管理必須服務于主業(yè)發(fā)展需
求，其中，持續(xù)優(yōu)化合同流程是提高全面風險管理效率的
主線和最好方法。
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201 3·7 Bufld~g C。nstruction I 677

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