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建設工程項目管理組織

		點擊數：	更新時間： 2022年03月26日
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建設工程項目
管理組織
了解建設工程項目管理的工作任務和工作流程組織；
熟悉建設工程項目管理組織的概念；
掌握建設工程項目管理的組織結構類型；
分析建設工程項目組織結構。
學習目標

CONTENT

01
建設工程項目組織結構分析

02
建設工程項目管理的組織結構類型

03
建設工程項目管理的工作任務

05
建設工程項目管理的工作流程組織

04
建設工程項目管理職能分工

建設工程項目組織結構分析
組織論與組織工具
項目結構圖
項目結構分解的原則
項目結構的編碼
01
01.1 組織論與組織工具
       組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織，如圖01所示，它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。指令關系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。
組織論
組織結構模式
組織分工
工作流程組織
職能組織結構
線性組織結構
矩陣組織結構
工作任務分工
管理職能分工
管理工作流程組織
信息處理工作流程組織
物質流程組織
圖01組織論的基本內容
       組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。
       工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。

組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關系，它包括：項目結構圖、組織結構圖（管理組織結構圖）、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。
01.2 項目結構圖
項目結構圖（Work Breakdown Structure，WBS,或稱Project Diagram）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務，如圖02所示。項目結構圖中，矩形表示工作任務（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。
組織分工
組織分工
組織分工
組織分工
組織分工
組織分工
組織分工
組織分工
組織分工
組織分工
圖02項目結構圖
如圖03所示是某學校新校區(qū)建設項目結構圖的一個示例，它是一個群體項目，可按照功能區(qū)進行第一層次的分解，即: 宿舍樓、教學樓、實驗樓等建設任務；如對其進行第二層次的分解，其中宿舍樓工程又可有土建工程、管道工程、電氣工程等。如果分解到第二層次，項目還不太便于管理，第二層次的項目組成部分還可再分解，如宿舍樓的土建工程又可以分為基礎部分、主體部分、裝修部分等；基礎部分還可以再分解為開槽、混凝土基礎、回填土等。
學校
教學樓
實驗樓
宿舍樓
土建工程
管道工程
電氣工程
裝修部分
主題部分
基礎部分
開槽
混凝土基礎
回填土
圖03某學校新校區(qū)建設項目結構圖
一些居住建筑開發(fā)項目，可根據建設的時間對項目的結構進行逐層分解，如第一期工程、第二期工程、第三期工程等。而一些工業(yè)建設項目往往按其生產子系統(tǒng)的構成對項目的結構進行逐層分解。
以上所列舉的是群體工程的項目結構分解，單體工程如有必要（如投資、進度和質量控制的需要）也應進行項目結構分解，如一棟高層辦公大樓可分解為：地下工程、裙房結構工程、高層主體結構工程、建筑裝飾工程、幕墻工程、建筑設備工程（不包括弱電工程）、弱電工程、室外總體工程等。
同一個建設工程項目可有不同的項目結構的分解方法，項目結構的分解應與整個工程實施的部署相結合，并與將采用的合同結構相結合。

01.3 項目結構分解的原則
項目結構分解并沒有統(tǒng)一的模式，不同的項目有不同的分解方法，但應結合項目的特點并參考以下原則進行。
①考慮項目進展的總體部署。
②考慮項目的組成。
③有利于項目實施任務（設計、施工和物資采購）的發(fā)包和項目實施任務的進行，并結合合同結構。
④有利于項目目標的控制。
⑤結合項目管理的組織結構等。
01.4 項目結構的編碼
項目編碼是管理信息化的一個基礎性環(huán)節(jié)，通過一些約定的編碼方式來編排一組號碼，通過計算機掃描識讀就能迅速準確地獲取這些信息。編碼由一系列符號（如文字）和數字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎工作。
一個建設工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼。
項目的結構編碼；項目管理組織結構編碼；項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；項目的投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）；項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼；項目進展報告和各類報表編碼；合同編碼；函件編碼；工程檔案編碼等。
以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）服務于投資控制工作/成本控制工作；進度項編碼服務于進度控制工作。
項目結構的編碼依據項目結構圖，對項目結構每一層的每一個組成部分進行編碼，如圖04       所示。項目結構的編碼和用于投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯系，但它們之間又有區(qū)別。項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。
更詳細的項目編碼方式以及編碼的內容等將在項目11中進行詳細介紹。
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建設工程項目管理的組織結構類型
項目管理組織機構的建立原則
工程項目管理組織機構的基本形式
工程項目管理組織機構的設置原則
工程項目管理組織機構的設置依據
工程項目管理組織部門劃分的方法
項目組織結構形式的選擇
02
2.01 項目管理組織機構的建立原則
管理的組織結構類型不論是業(yè)主的項目管理、設計單位的項目管理、監(jiān)理的項目管理，還是承包商的項目管理，均需建立一個科學的管理組織機構，這是實施項目管理的基礎。項目組織規(guī)劃設計的目的是在一定的要求和條件下，制定出一個能實現項目目標的理想的管理組織機構，并根據項目管理的要求，確定各部門職責及各職位間的關系。
為了保證企業(yè)組織的科學性，建立組織機構時必須堅持以下原則。

①適應企業(yè)戰(zhàn)略目標的原則。
②統(tǒng)一領導與分級管理相結合的原則。
③分工與協(xié)作相結合的原則。
④管理幅度和管理層次的原則。
⑤精干高效的原則。
⑥責權對等、才職相稱的原則。
⑦均衡與穩(wěn)定的原則。
⑧有利于信息溝通的原則。
02.2 工程項目管理組織機構的基本形式
一般組織結構模式可用組織結構圖來描述，組織結構圖是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系），如圖05所示。
董事長
總經理
生產部經理
營銷部經理
財務部經理
人事部經理
出納
車間主任
區(qū)域經理
行政專員
圖05組織結構圖
在組織結構圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關系用單向箭線表示。
組織論的三個重要的組織工具，項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖，如圖2.6所示的區(qū)別，如表01所示。
業(yè)主
總承包單位
裝飾工程分包
基礎工程分包
電氣工程分包
圖2.6合同結構圖
表01項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖的區(qū)別
名稱	表達的含義	圖中矩形框的含義	矩形框連接的表達
項目結構圖	對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務（該項目的組成部分）	一個項目的組成部分	直線
組織結構圖	反映一個組織中各組成部分（組成元素）之間的組織關系（指令關系）	一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）	單向箭線
合同結構圖	反映一個建設項目參與單位之間的合同關系	一個建設項目的參與單位	雙向箭線
常用的組織結構模式有直線式組織結構、職能式組織結構、直線-職能式組織結構、矩陣式組織結構、事業(yè)部式組織結構、網絡型組織結構等多種形式。每一種組織結構形式的選取與采用，都應根據具體的項目，分析每種組織結構形式的優(yōu)缺點而定。
直線式組織結構
直線式是最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構，其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 如圖2.7所示。
廠長
車間主任
車間主任
車間主任
班組長
班組長
班組長
班組長
班組長
班組長
班組長
班組長
班組長
圖2.7直線式組織結構
優(yōu)點：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。
缺點：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

因此，直線式只適用于規(guī)模較小、生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。這種組織結構的指揮與管理職能基本上由廠長自己執(zhí)行，機構簡單、職權明確，但是對廠長在管理知識和專業(yè)技能方面都有較高的要求。這種組織結構一般只適用于規(guī)模小、生產過程簡單的企業(yè)，而在大規(guī)模的現代化生產的企業(yè)中，由于管理任務繁重而復雜，這種結構就不適宜了。
直線式組織結構的適用范圍：直線式只適用于技術簡單、規(guī)模不大的小型項目。 現代的建筑項目一般不采取這種組織機構形式。
職能式組織結構
職能式組織結構又稱分職式或分部式，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務性質和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制，如圖2.8所示。
職能式組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業(yè)一般都不采用職能式。職能式組織和線性組織一樣，存在各管理等級，但是組織的每一個環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個職能隸屬于不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態(tài)。
圖2.8職能式組織結構
廠長
車間主任
職能科室
職能科室
班組長
班組長
班組長
車間主任
車間主任
職能組
職能組
優(yōu)點：行政組織按職能或業(yè)務性質分工管理，選聘專業(yè)人才，發(fā)揮專業(yè)特長的作用；利于業(yè)務專精，思考周密，提高管理水平；利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。
缺點：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛、生產管理秩序混亂現象。不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現象，使行政領導難于協(xié)調。

職能式組織結構的適用范圍：純粹的職能式組織結構管理形式在一般工程項目管理中無多少實際應用價值，因為職能式存在難以克服的多頭領導問題，在現代項目中一般都不單純采用這種組織機構形式。
直線-職能式組織結構
直線-職能式組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線式結構與職能式結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。如圖2.9所示。
總經理
直線部門經理
直線部門經理
直線部門經理
雇員
雇員
雇員
雇員
雇員
雇員
直線部門
直線部門
雇員
雇員
雇員
雇員
雇員
雇員
圖2.9直線—職能式組織結構
優(yōu)點：把直線式組織結構和職能式組織結構的優(yōu)點結合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。 
缺點： 部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地做出決策；直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調工作量大；難以從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。

直線-職能式組織結構的適用范圍：適用于生產場所相對固定的各類項目。
矩陣式組織結構
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣式組織結構。 
矩陣式組織是為了改進直線-職能式組織橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。一個大型建設項目如采用矩陣式組織結構模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財務管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。矩陣式組織結構適宜用于大型的組織系統(tǒng)，目前在城市地鐵建設中應用較為廣泛。
在矩陣式組織結構中，每一項縱向和橫向交會的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工
作部門，因此其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門），即圖010      (a)的公司經理進行協(xié)調或決策。
在矩陣式組織結構中，為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主，如圖010(b)      所示?；蛞詸M向工作部門指令為主，如圖010(c)       所示的矩陣式組織結構模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）的協(xié)調工作量。
優(yōu)點：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關、解決問題而獻計獻策。由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現象。 
缺點：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣式組織結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等；也適用于生產經營場所流動、單件性生產的項目，如建筑項目的中下層機構普遍采取這種形式。
事業(yè)部式組織結構（圖011）
事業(yè)部式組織結構是指以某個產品、地區(qū)或顧客為依據，將相關的研究開發(fā)、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。鑒于事業(yè)部式和超事業(yè)部式組織結構在建筑工程建筑領域采用并不多見，這里不再贅述。
圖011事業(yè)部式組織結構
施工企業(yè)
綜合事業(yè)部
xx項目
xx地區(qū)事業(yè)部
項目甲
xx專業(yè)事業(yè)部
項目乙
項目A
項目B
項目
I
項目II
優(yōu)點：總公司的下屬機構——事業(yè)部有比較大的權力，可以根據本事業(yè)部業(yè)務的實際情況靈活地進行經營；公司本部擺脫了日常事務的纏繞，有利于公司本部集中精力研究項目的大政方針。
缺點：公司本部的權力相對弱化，不易控制下級單位。

事業(yè)部式組織結構的適用范圍：適用于大型項目，特別是市場分散、產品類型多、跨地區(qū)的大型項目。
網絡型組織結構（圖012）
網絡型組織結構是利用現代信息技術手段適應與發(fā)展起來的一種新型的組織結構。它使管理當局對于新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網絡結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構。在網絡型組織結構中，組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。網絡型組織結構如圖012所示。
管理咨詢公司
廣告代理商
銷售代理
......
獨立的研究開發(fā)機構
獨立制造商
物流服務公司
經理小組
圖012網絡型組織結構
優(yōu)點：有利于構建學習型組織；網絡組織結構通過減少行政層次來減少信息失真，增加上下級的直接聯系；網絡組織結構能夠通過“無邊界”的整合資源，充分發(fā)揮員工的合作和自主意識，激發(fā)員工的積極性和能動性，通過信任和開誠布公來促進員工的合作；網絡結構中的各組織單元建立在現代信息網絡技術平臺上，彼此之間有著緊密合作，使信息的處理速度大大提高。
缺點：網絡組織結構加劇了企業(yè)資源規(guī)劃的難度；企業(yè)的管理風險增加，在網絡型組織內部，各個結點相對獨立，如果某些結點發(fā)生問題，這種網絡型組織的擴散非?？?，而且不容易受到管理層的控制；工作效率的提高存在著瓶頸。

網絡組織結構并不是對所有的公司都適用。它比較適合于玩具和服裝制造公司，他們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網絡組織結構也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。
003 工程項目管理組織機構的設置原則
目的性原則
精干高效的原則
管理跨度和分層統(tǒng)一的原則
業(yè)務系統(tǒng)化管理原則
彈性和流動的原則
項目組織和企業(yè)組織一體化的原則
004 工程項目管理組織機構的設置依據
項目內在聯系
所謂項目內在聯系，是指項目的組成要素之間的相互依賴關系及由此引起的項目組織和人員之間的依賴關系，包括技術聯系、組織聯系、個人間的聯系等。
人員配備要求
人員配備要求是以各部門的任務為前提的，對完成任務的人員的專業(yè)技能、合作精神等綜合素質及需要的時間安排等方面的要求。
制約和限制
制約和限制是指項目組織內外存在的、影響項目組織采用某些機構模式及獲得某些需要資源（如人員）的因素，常見的制約包括組織機構形式的特性、項目管理班子的喜愛與偏好、期望的工作分工等。
005 工程項目管理組織部門劃分的方法
工程項目管理組織中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。
在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。
02.6 項目組織結構形式的選擇
一個合理的組織結構形式對于工程項目的正常運行有非常重要的意義，但選擇合理的組織結構形式并不是一件易事，要依據工程項目的特點和公司的資源來進行選擇。
1.組織形式選擇的影響因素
一般來說，影響組織形式選擇的因素主要包括：
工程項目影響因素的不確定性；
技術的難易和復雜程度；
工程的規(guī)模和建設工期的長短；
工程建設的外部條件；
工程內部的依賴性等。
工程項目組織結構形式選擇通常可采用的基本方法如下。
①當項目較簡單時，選擇直線式組織結構形式可能比較合適。
②當項目的技術要求較高時，采用職能式組織結構形式會有較好的適應性。
③當公司要管理數量較多的類似項目，或復雜的大型項目分解為多個子項目進行管理時，采用矩陣式組織結構會有較好的效果。
2.項目組織結構形式選擇的基本方法
       在選擇項目的組織結構時，其首要問題是確定將要完成的工作的種類。首先根據項目的初步目標來完成；其次確定實現每個目標的主要任務；再次要把工作分解成若干個“工作集合”；最后考慮每個人的工作內容、個性和技術要求，以及所要面對的客戶。同時，上級組織的內外環(huán)境也是一個非常重要的因素。在了解了各種組織結構和它們的優(yōu)缺點之后，公司就可以選擇能實現最有效工作的組織結構形式。
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建設工程項目管理的工作任務
工作任務分工
工作任務分工表
03
03.1 工作任務分工
一項工程項目的建設需要業(yè)主方、設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等參與，各方都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。
在編制項目管理任務分工表前，首先要對項目管理任務進行明確詳細的分工，對項目實施各階段的費用(對建設方是投資或對施工方是成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上定義項目經理和費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等主管工作部門或主管人員的工作任務。
03.2 工作任務分工表
項目管理任務分工表作為項目的組織設計文件的一部分，每一個建設項目都應編制。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解。在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表，如表02      所示。任務分工表其實也就是要明確各項任務由哪個工作部門（或個人）負責，哪些工作部門（或個人）配合參與。
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建設工程項目管理職能分工
04
管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查，如圖013所示。業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。
圖013 管理的職能
（1）管理職能的含義。
①提出問題。
通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現進度推遲了。
②籌劃。
加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較。
③決策。
從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)。
④執(zhí)行。
落實夜班施工的條件，組織夜班施工。
⑤檢查。
檢查增加夜班施工的決策是否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。
管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。表03是某項目的管理職能分工表。
如通過增加夜班施工，工程進度的問題解決了，但發(fā)現新的問題，施工成本增加了，這樣就進入了管理的一個新的循環(huán)：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行和檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發(fā)現問題和不斷解決問題的過程。
（2）承擔管理職能的部門。
①進度控制部門負責跟蹤和提出有關進度的問題。
②施工協(xié)調部門對進度問題進行分析，提出三個可能的方案，并對其進行比較。
③項目經理在三個可供選擇的方案中，決定采用第一方案，即增加夜班作業(yè)。
④施工協(xié)調部門負責執(zhí)行項目經理的決策，組織夜班施工。
⑤項目經理助理檢查夜班施工后的效果。
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建設工程項目管理的工作流程組織
05
工作流程的組織任務
工作流程圖
05.1 工作流程的組織任務
根據每一個建設項目的特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，如設計準備工作的流程、設計工作的流程、施工招標工作的流程、物資采購工作的流程、施工作業(yè)的流程、各項管理工作（投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理等）的流程，這也就是工作流程組織的任務，即定義工作的流程。
工作流程圖可視需要逐層細化，如初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。
業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務。

05.2 工作流程圖
工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織，如圖014所示。      工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形表示判別條件。工作流程組織包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織和物質流程組織。
下面再以兩個工作流程圖的示例進一步解釋工作流程圖的含義和圖的表示方法。
       設計變更在工程實施過程中時有發(fā)生，設計變更可能由業(yè)主方提出，也可能由施工方或設計方提出。一般設計變更的處理涉及監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師、設計單位、施工單位和業(yè)主方。圖015        是某工程設計變更的工作流程圖，反映了上述各方的工作順序關系。
       某軟件園的策劃工作由工程管理咨詢公司（以下簡稱策劃方）承擔，規(guī)劃工作由規(guī)劃設計方承擔，開發(fā)方對策劃和規(guī)劃的階段性成果將表達其意見，政府對規(guī)劃的階段性成果要履行審批職能。策劃方、規(guī)劃設計方、開發(fā)方和政府有關部門的工作按一定的順序進行，相互之間也有一定的交叉。用工作流程圖可清晰地表達有關邏輯關系，如圖016所示。圖016將圖面縱向地劃分為4個條塊，可以非常清楚地識別哪些工作由哪方承擔。
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